我想，很多人應該都有一種感覺：

不要和經驗主義者討論工作。

經驗主義者，到底是什麼樣的一種人？

你說，好好幹，我相信你，因為你是我見過的資歷最深厚、經驗最老道、閱歷最豐富的人了。他說，好的，包在我身上。一回頭，他就不可思議地把一件小事搞砸了。

你說，我們遇到了一個很棘手的問題，你有辦法嗎？他說，就這？這樣的問題，我碰到過幾百遍了。一回頭，他就直接把過去的解決方案照搬過來了。

你說，憑什麼事事都是老員工優先，這對新人不公平。他說，人家吃過的鹽，比你吃過的飯都多。

這樣的人，不值得和他討論工作。

因為他們在他們的眼裡，經驗，就等同於能力。

可是，經驗越豐富，能力不也就越出眾嗎？

當然不是。

相反，我最害怕的，就是那些經驗豐富的人。

什麼意思？

這樣。我先給你講個故事吧。

一個故事

這個故事的主人公，是一家連鎖藥店的創始人，你可以叫他：老王。

最近，老王的心情挺好。

過去的三年，我們的經濟受到了特別大的衝擊。尤其，是對於像連鎖藥店這樣的線下實體經濟來說。

現在，我們好像終於有點緩過神來了。

於是，老王決定，要做一件大事，來給他沉寂了三年的業務、員工注入一針強心劑。

什麼大事？下面再說。

因為這件事，還得從三年前說起。

從開始創業到現在，老王已經走過了十幾年的風風雨雨。政策的更迭，市場的變幻，業績的起伏，等等等等，他都親眼見證過。

環境不好的時候，他也有過坐在店裡望眼欲穿，一天也賣不出一盒葯的經歷。

環境好的時候，他大開店門，發傳單、拉橫幅、辦促銷，甚至做出過一天一家門店上百萬銷售額的成績。

然而，到了2020年，老王的生意，突然就從“起起伏伏”，變成了“伏伏伏伏”。

為什麼？

首先，是成本問題。

連鎖藥店這樁生意，和很多專注於線下的餐飲店一樣，特別依賴客流量。換句話說，就是特別依賴每天到底有多少人從門前經過。

對於需求一方的顧客來說，買葯，主要靠“就近原則”。如果真的有購藥的需求，又恰好身在這家藥店附近，就來。沒有需求，又住得遠，就不來。

可是，對於供給一方的店家來說，不管顧客進不進來，為了每天要從門前經過的人而付出的成本是一分不減的。店面租金是成本，藥品庫存是成本，工作人員的工資也是成本。

這樣一來，客流量就像是自來水一樣，付費才有。不付費，就得停。

然後，疫情就給了老王當頭一棒：

不管你付不付費，都得停。

那麼，不能做線上嗎？不是說，有很多創業者都把線下的業務，轉移到線上去了嗎？

這很對。但是，這就帶來了第二個問題，利潤問題。

很多的頭部連鎖藥店，都比較成功地拓展了線上業務。通過和各個線上平臺的合作，緩解了線下的壓力。

但是，頭部連鎖藥店所能觸發的規模效應，是很多中小型的連鎖藥店所不具備的。

換句話說，就是很多中小型連鎖藥店即便是想要和線上平臺合作，也讓不出多少利潤，自然也就沒有競爭優勢。

這也是為什麼當你打開許多外賣平臺的線上買葯服務時，看到的總是幾家耳熟能詳的藥店，和參差不齊的價格。

銷售，沒有保障。成本，一分不減。兩頭一夾，特別難做。

那怎麼辦？

老王說，不要緊，我有辦法。

當年，政策更迭，不少藥店都選擇了關店。我們是靠發傳單，告訴了顧客我們還在。

當年，行業整頓，不少顧客對藥店出現了信任問題。我們是靠拉橫幅，重新樹立起了顧客的信心。

當年，環境惡劣，銷售狀況特別糟糕。我們是靠辦促銷，拉動了銷售業績。

所以，經過慎重考慮，趁現在，我決定：

發傳單、拉橫幅、辦促銷。

一連七天！

兩個概念

不知道看完這個故事的你，有什麼樣的感受。

第一次聽到這個故事的時候，我的感受是，又好笑又好氣。

好笑的是，原來真的有人，會把特定環境下的方法論，直接平移過來。

好氣的是，這樣的事，其實每天都在商業世界裡上演。

有的公司，為了對衝使用者向線上的大規模遷徙，決定舉辦一場體驗極佳的線下活動。但是，怎麼辦？策劃呢？方案呢？把上一次線下活動的策劃、方案，直接拿來就是了。既省時，又省力。

有的公司，為了應對移動互聯網的爆發崛起，開了一個專題會議。經過反覆的調查、研討、訪談、設計，最後得出的結論竟然是：建立呼叫中心。

這些過往的成功經驗，都成了今時今日的枷鎖。

可是，照這麼說，一家公司的選育用留，就應該盯著那些小白，為什麼還要想盡辦法找到那些資歷深厚的候選人呢？

想回答這個問題，並不容易。因為這涉及到了兩個挺容易混淆的概念： 經驗，和能力。

什麼是經驗？

簡單來說，就是你經歷過的體驗。

你的家庭教育，曾經上過的學校，身邊的同學，加入過的公司，任職過的崗位，經手過的業務，等等等等，成功的體驗，失敗的體驗。

經歷得越多，見識得越多，執行得越多，能力大概率也就越強。

這就是絕大部分公司看簡歷的時候，會更加青睞名校畢業，加入過大公司，擔任過高職位的候選人，而不少候選人，寧願低薪加入996/007大軍，也要用履歷來裝點簡歷的原因。

但是，請注意。不是“所有人”，而是“大概率”。

為什麼是大概率。剩下那部分概率呢。去哪了？

這就要看，你是怎麼給這些體驗歸因的。

什麼意思？

我舉個例子，你就明白了。

假如，你是一家“少兒籃球訓練營”的創始人。你的這家訓練營，主要是針對7-12歲的孩子。

但是有一天，你突然發現，復購率出現了問題。很多孩子接受完一個學期的訓練之後，就再也不來了。

你知道，這種現象和很多因素都有關係。比如，教學的品質，課程的費用，孩子的體驗，等等等等。

這些問題，需要不斷改善。同時，你還決定通過贈送禮品的方式，來提高復購率。

那麼，你打算送點什麼呢？

送一顆精美的籃球，送一套漂亮的文具，送一支漂亮的口紅...等等等等。都有可能。

嘗試了一圈之後，你發現，送口紅的效果，是最好的。

現在請問，你從這次的體驗中掌握到了什麼能力？

有的人會說，我掌握了送口紅是提升復購率的好方法。

其實，不是的。到底是送籃球、文具、口紅，還是別的什麼，其實都是一個“how”的問題，是“如何提升復購率”裡的那個“如何”，是特定環境下的一種“方法論”。

但是方法論，是會過時的。你真正要掌握的，是藏在“how”背後的，那個大大的“why”。

why？為什麼？為什麼送口紅才是有效的？

因為對於少兒籃球訓練營來說，孩子，是使用者，是使用產品、接受服務的使用者。而爸爸媽媽，才是客戶，是打開錢包，為產品、服務付費的客戶。

所以你知道，如果要通過贈送禮品的方式來提升復購率，那麼你要選擇口紅、刮胡刀、電鍋，而不是籃球、球鞋、文具。

大多數“how”，只能作為你曾經成功或是失敗的經驗。

這個“why”，才是你能帶走的能力。

三類下屬

經驗。能力。

理解了這兩個概念，你就會明白，作為一名管理者，該怎麼避免“總被經驗豐富的下屬坑”的問題。作為一名執行者，又該怎麼避免“一不小心成為了一名經驗主義者”的問題。

作為一名管理者，你翻閱了大量的著作，學了不少大師的課程，也明白了一名好的管理者，應該要懂得放權。

有一天，你從一家大公司請來了一位從業二十年的高管。你聽著他說的話、做的事，就覺得這個人好厲害。大公司出來的人，就是不一樣。

於是，你讓他放手去做。

但是慢慢地，你就發現這也不對，那也不對。

很多管理者，尤其是中小型企業的管理者，都經歷過這種狀態。

為什麼？

因為一位出身大企業的高管，一到你的公司就會發現，天啊，你們公司怎麼可以亂成這個樣子。

要制度，制度沒有。要架構，架構沒有。要流程，流程也沒有。

那就改吧。預算制度、激勵制度、組織架構、人員調整、流程設定......

可是，你很快就發現，這些適合大公司的東西，不見得就能適用在你的這家公司身上。

你很生氣，他也很委屈。

為什麼會這樣？

因為，他是一名有經驗、沒能力的下屬。

他的經驗，確實很豐富，這是要靠大量的時間堆砌出來的。只不過，還沒能，甚至沒想過從中提煉出能力來。

這就很容易給你一種“恨鐵不成鋼”的感覺。

那，怎麼辦？

你應該帶著他，盡可能多地參加項目的啟動會議、復盤會議，要讓他盡可能地走完那段從“why”到“how”的路。盡量給出明確的歸因，告訴他為什麼這樣做，為什麼那樣做。而不是單純地告訴他，我們打算怎麼做。

一句話：多思考，多歸因。

既然有有經驗、沒能力的下屬，自然也有沒經驗、有能力的下屬。

這種下屬，總能給你一個思考問題的獨特視角，幫你打開思路。只不過，還沒能，甚至沒機會得到一些實戰檢驗的機會。

預算該去找誰要？不知道。審核該去找誰批？不清楚。

這就很容易給你一種“紙上談兵”的感覺。

那，怎麼辦？

你應該帶著他，盡可能多地參加例行會議、工作彙報，要讓他盡可能多地知道，他的這些思考，最終都是怎麼落地的。盡量給出明確的方案，告訴他產品部門負責了這一塊行動，研發部門負責了那一塊行動。而不是單純地告訴他，你的想法很受重視。

一句話：多實踐，多歷練。

看到這裡，你可能會問，那有沒有既有經驗、又有能力的下屬呢？

當然也有。

如果你能遇上這樣的下屬，我建議你下班之後好好慶祝一下。

因為這樣的下屬，已經完全可以獨當一面，成為一名獨立自主的領導者。

你要給他自主權，足夠的信任，和由衷的感謝。

一句話：重用，重用，重用。

最後的話

古人說，四十不惑，五十知天命，六十耳順...

可是，我不想等到那麼晚。早一點行不行？我能不能“三十就不惑”？

可能還真不行。

少掉的那十年裡，有十個寒暑變化，有幾千個日夜更替，有無數個事物的演化規律。都是省不得的。

你一定要親眼去看，親耳去聽，親手去摸。

這就是經驗的價值，是你任憑多少錢都買不回來的。

但是，只有經驗且盲目依賴經驗的人，叫：倚老賣老。

能從經驗里抽象出能力的人，才叫：智者。