先講一個真實的用人故事：

有一個分公司的總經理A招聘了一個營業單位的經理B，這個部門經理表現出對工作極度的投入，經常給總經理彙報自己的工作思路、規劃和階段性的進展，在經常的面對面彙報中精妙地展示了自己的高度敬業和”優秀能力“。

對總經理態度謙恭，如有一件小事把這個態度表現得非常到位。一次B陪總經理到一個高級餐廳吃飯，總經理路過餐廳走廊的時候在一幅畫面前停留欣賞了一會，並稱讚這幅畫很不錯。當天飯後送走總經理，這個部門經理又返回餐廳與餐廳協商，竟然把這幅畫買下來了，送到總經理家裡。

這個營業單位經理B逐漸深得總經理的信任。當公司另一個業務管道的分管總出現空缺的時候，總經理把B跨管道晉陞到分管總的位置上，並且將薪水直接翻倍。

不到一年，又將兩個重要業務管道都讓B分管。作為分管總，在一些業務溝通上，B與總部的聯繫溝通機會多了，一次偶然的機會，B幫總部副總裁辦妥了一件私事，得到副總裁的讚賞，B開始藉此機會投靠副總裁，並希望借副總裁的力量上位做分公司的總經理。

剛好A有一個很好的機會到另外一家公司擔任副總裁，B如願坐上了分公司總經理的位置。B一上位，就到總部報告A的種種問題，有的甚至是誇大或捏造的，以此來顯示自己的經營難度，抹黑前任來抬高自己。

而B上任後，因為擔心別人搶了自己的位置，逼走了好幾個經驗比較資深的營業單位負責人，做了三年分公司總經理業績沒有任何提升，有些業務反而下滑較多。管理上分公司的文化和風氣也和之前有了很大的變化，沒有了A在擔任總經理時的務實，管理更向於包裝和浮誇。

直到總部更換了CEO，新上任的CEO到任後不到半年，把B拿下了，但B這三年多的任職給這家分公司業務和隊伍帶來了不可逆的傷害，原來A打下的業務和隊伍基礎變得非常薄弱。

顯然，B是一個錯誤的人選，但管理經驗豐富、業績優秀的A竟然高度信任B，選中了B。一個錯誤的管理人員給公司帶來的損失遠遠大於公司付給他的收入。

所有的團隊管理者都有識人用人的經歷，經驗豐富的管理者也一定遇到過識錯人用錯人的情況。識人是一件非常有難度的事情，貿然說自己識人很準的人大概經歷的人和事比較少。

不過，隨著識人用人經驗的增加，識人相對準確的概率會提高，識人的感覺和直覺會提高。而這種感覺往往來自豐富經驗的積累和校驗，透過現象感知一些本質的東西。

可以從這三個方面更深入地識人。

內驅與外驅

看一個人做事情是發自內在地對這個事情或目標的熱愛和投入，還是因為外在力量如職位、金錢、權力等東西的驅動。內驅和外驅的人通過一段時間的工作接觸還是比較容易鑒別出來的。

內驅的人會不斷主動探索各種方法去實現本質目標，不斷從根本上解決問題。內驅的管理者往往會投入巨大的精力開拓新的市場、建設核心團隊，為業務做長期佈局。內驅的員工往往在工作上積極主動，追求把事情結果做得更好，不斷去總結提煉。

外驅的人往往盯著設定好的表面的目標，更多地從形式上去達成要求的東西。外驅的管理者往往更看重短期和外在的指標，把業務數據短期做上去，而忽視長期的投入和佈局。外驅的員工往往只做領導佈置的或看得到的工作，會完成要求的工作，但不會投入額外的精力，以應付掉工作為主。

公利與私利

看一個人做事情的出發點是維護公司的整體利益，還是只為了個人的私利。

以公利為出發點的人往往原則性較強，職業道德水準較高，有比較好的大局觀，考慮問題從公司以及工作角度出發。

以私利為出發點的人往往更傾向於迎合善變，處處喜歡表現自我，善於包裝，做一點事就要讓全世界都知道，往往形式大於內容，以最小的成本獲得個人最大的收益。

一個人考慮個人私利也是正常，但不能以損害公利為前提。

擔當與推卸

看一個人遇到事情，是勇於承擔責任直面問題解決問題，還是推卸責任轉移風險。

有擔當的人往往傾向於主動提供解決方案，有較強的決斷力，溝通坦誠直接，遇到工作協同請求更傾向於爽快答應。

愛推卸的人往往傾向於轉移矛盾，遇到問題懸而不決，溝通隱晦，遇到工作更喜歡問一堆問題而不提供解決方案，使用各種技巧把矛盾和工作轉交他人。

用人盡量用內驅力強、以公利為出發點、有責任擔當的人。