文 | 王智遠
想必，你已經看到了這個消息。
阿裡巴巴計劃收購陳航（無招）創辦的兩氫一氧公司的投資人股份。收購完成後，無招將重新回歸阿裡巴巴集團，擔任釘釘CEO。而現任釘釘總裁葉軍，將回到阿里集團的其他崗位。
我覺得，變化是很正常的，變化才是最好的穩定。人生路上，所有的經歷都值得珍惜。祝福不窮博士，期待他再創輝煌。
說到陳航（無招），公開資料能瞭解到他的背景：
1999年，他在阿里實習，之後去日本工作了11年。2010年，他應吳媽（吳泳銘）的邀請回到淘寶。2015年，他帶領團隊推出了釘釘，這款產品，最終成為阿裡在企業服務（To B）領域的一個標誌性產品。
後來，我記得張建鋒（花名“行癲”）在阿裡雲峰會上提出了“雲釘一體”的戰略。簡單來說，把釘釘、阿裡雲深度整合，利用雙方資源、技術優勢，幫助企業實現數位化辦公和雲服務的升級。
為了推動這一戰略的落地，2020年9月底，阿裡進行了組織架構調整：無招被調任為張勇的助理，釘釘的CEO由不窮接任。隨後，無招在2021年創辦了“兩氫一氧”公司。
經過5年的沉澱與發展，無招再次回歸阿裡。這一變化不禁讓人思考，背後究竟有什麼深意？我覺得可以從三個方面來分析。
第一個方面，戰略與組織適配的問題。
管理學中，有一個概念叫：戰略組織適配 （Strategic Organization Fit）。通俗地說，企業的組織架構、人員配置和業務流程等要素，都需要與戰略目標相匹配。如果戰略發生變化或者出現偏離，就需要調整組織架構和人員安排，以確保戰略能夠順俐落地。
先看看雲釘一體的戰略。
按照張建鋒當時的設想，阿裡雲為釘釘提供底層技術與平台支援，釘釘則類似於一個新型操作系統的中臺。對於有數字化轉型需求的企業來說，阿裡雲提供的雲服務像新時期的水電煤，是基礎的支撐，而釘釘則讓創新變得更加容易。
在張建鋒看來，阿裡雲和釘釘是相輔相成的，釘釘本質上是作為阿裡雲的獲客工具；但實際上，在“拉上”阿裡雲之前，釘釘在阿裡巴巴內部相對獨立，這與它的創始人無招有很大關係。
不窮接手釘釘時，正處於阿裡巴巴的多事之秋，並不容易；據瞭解，上任一年內，釘釘流失了20位P9級別的資深專家或高管，團隊動盪不安。
儘管釘釘的管理班子一直在調整，但發展難題並未得到根本解決。好在趕上了疫情，釘釘算是“因禍得福”。疫情期間，釘釘新增用戶和活躍用戶數量暴漲，下載量直接在短時間內擴容了10萬台伺服器，這相當於頭部大型企業一年的採購量。
作為繼任者，不窮在商業化上取得不少成績。比如：
推出了分級收費體系（專業版、專屬版、專有版），推動日活躍使用者（DAU）數量突破了1.99億。
但這種增長也帶來了問題。阿裡巴巴財報顯示，由於疫情期間免費提供遠端辦公軟體，2020財年第四季度創新計劃和其他部分調整后，息稅前利潤虧損達到了30.63億元。
也就是說，使用者量、活躍度漲了，但免費政策反而虧了不少，這不僅是釘釘的問題，也是阿裡雲的問題。
因為，雲釘一體的啟動，雖然戰略本質是把釘釘當作阿裡雲的獲客工具，但運行過程中暴露出了目標衝突：釘釘這個產品需要擴大規模（DAU/MAU導向），而阿裡雲需要快速提升（ARPU導向），這種協同存在局限性。
所以，我們看到，“雲釘一體”這種戰略適配在落地過程中已經發生了一些微妙的變化，而變化背後的原因，是雲、釘戰略目標本身存在衝突。
因此，當競爭不斷加劇、營收壓力增長時，釘釘不得不往商業化方面佈局。
那這種商業化佈局，真能一帆風順的嗎？當然不。第二方面，市場競爭和外部環境的變化，嚴重超出了預期。
具體超出什麼預期呢？
先看飛書，2022年，飛書的年度經常性收入（ARR）達到了1億美元，相比2021年增長了2.7倍。反觀釘釘，2022年9月，不窮提到，現在企業用釘釘基本是免費，真正付費的使用者可能連1%都不到。
再看看市場環境，企業有了更多選擇。據《2021中國SaaS調查報告》數據顯示，我國辦公軟體付費率不足15%，而歐美則遠超70%。
這意味著什麼呢？釘釘從免費變成收費，肯定有一部分用戶不樂意。在中國，想讓B端使用者養成付費習慣，本身就很難，這註定是一個漫長的過程。
就好比，你是個銷售，辛辛苦苦給客戶介紹半天，最後他可能連5000塊錢都不願意掏。可轉頭，他卻能心甘情願地去一家培訓公司花1萬塊錢，就為了聽別人講講課。
再看看軟體的更新反覆運算。2022年的釘釘，功能還主要停留在在線會議、考勤打卡、文檔協同等方面，這些能力不足以解決中小企業的問題。
畢竟細分到行業，很多需求都是高度定制化的。那釘釘就面臨一個選擇問題：
如果變成一個定製開發的企業，而不是一個高效解決客戶需求的SaaS系統，就與它的創立初心就有些背道而馳了。
很明顯，這事兒太難了，既要擴大用戶規模，又要提高每個用戶帶來的收入，還得讓產品不斷進步，同時滿足各種定製化需求，根本沒法兼顧。
對守擂者不窮來說，有點像當年逍遙子守淘寶的處境。手裡的活兒，就跟“不可能完成的任務”一樣：既要、又要、還要”，簡直像極了一個“渣男”。
在不窮好不容易穩住局面、拿下增長業績時，他又趕上了AI這個大變局。當時情況，我覺得，用：AI一天，人間半年”來形容都不誇張，變化實在太快了。
2023年左右，ChatGPT火得一塌糊塗，大家都在追捧大模型，好像大模型要把所有軟體都“吃掉”一樣。那時，GPT還搞了個應用商店，說以後AI軟體都不需要智慧體了，人人都能創建智慧體，企業也得有自己的智慧體。
這時，特別考驗“守江山”的人。
不窮之前主導搞的AI PaaS系統建設（比如RPA能力、SaaS集成中臺）要長期投入，但ChatGPT爆火之後，釘釘面臨一個戰略抉擇：要不要跟進智慧體應用商店。
不窮想法是“先打地基再建高樓”，但這和行業里大家期待的快速落地形成了衝突。在產品戰略上，這就陷入了長期主義和短期突圍的平衡困境。
另外，釘釘經過8年發展，已經積累了2000多個功能模組，這種“貨架式生態”和AI時代追求的“無介面交互”完全衝突。
雖然不窮取消了三級審批等臃腫功能，但歷史包袱太重，釘釘的AI改造還得相容既有架構，沒法像Notion那種輕量化產品那樣徹底重構交互方式。用戶反饋顯示，30%的AI功能使用仍然需要原有的操作知識。
這你受得了嗎？
還有一點，2023年行業都在追求千億參數的大模型，但不窮發現，中小企業更需要推理速度快的小模型。
這種認知雖然很有前瞻性，但也導致釘釘早期資源分散：既要維護通義千問大模型的對接，又要自研輕量化的推理引擎，技術路線搖擺不定，結果產品反覆運算速度比競品慢了6 - 9個月。
我知道那時候，釘釘內部的AI決策鏈條，還延續著傳統產品評審機制，一個AI助手上架要經過13個部門的合規審查，而同期微軟Teams已經實現了AI功能“小時級”灰度發佈。
這種守成者特有的風險控制意識，在AI快速反覆運算的週期里反而成了束縛。
值得一提的是：釘釘積累的1900萬組織行為數據本應是AI訓練的優勢，但守成思維下，要保護數據隱私，這反而不利於構建行業知識圖譜。
對比飛書來看就很明顯，他們在2024年推出“組織數位孿生”服務，而釘釘的AI記憶功能，直到2024年6月還局限於文檔摘要。
所以，這場 AI 衝擊，本質上是一次生產力工具範式的代際更替。
當智慧體（Agent）開始替代功能（Function），守成者的精細化運營優勢，可能瞬間歸零——正如不窮自己反思的：維護一款10年歷史的SaaS產品，難度堪比維護70年老樓”。
既然這樣，無招回歸會帶來新的轉機嗎？我也不確定。但至少，他要解決以下這些棘手問題：
一是，主航道的整合。
過去在不窮領導下，釘釘在AI領域已經做了不少探索，比如推出了“/”（魔法棒）、AI助理、Agent市場、Agent數字員工等功能。
這些功能各有各的好，交互體驗也都不錯。但從產品角度來看，功能確實有點堆疊，這是在產品進化過程中不得不面對的問題。
無招現在面臨的挑戰，是怎麼把功能有機地整合在一起，形成一個統一、高效的產品體系。這可不是單純考驗他對產品的洞察力，更重要的是，他得洞察中小企業組織變革和協同方式的變化。
因為現在大家的協同方式變了，所用的產品結構肯定也得跟著變。
其二，尋找PMF（產品市場契合）問題。
這不是小事，美國著名投資人馬克·安德森（Marc Andreessen）說過：當市場需求不夠強烈時，再好的團隊和產品也可能失敗；而當市場需求被充分滿足時，一切困難都會變得相對容易。
換句話說，如果無招不能精準地找到並滿足市場真正的需求，哪怕產品再出色、團隊再強大，也很難取得成功。
而這裡面的關鍵，還是要回到“組織”這個核心問題上，中小企業、大企業到底要什麼樣的軟體來解決專案管理、任務分配和協同辦公的問題？
無招即便能迅速理解AI帶來的變革，戰略眼光再高，但能否從外部視角清晰地看到釘釘目前的困境，並提出真正創新的解決方案呢？這要進一步觀察。
還有，產品再定位的問題。
在我看來，釘釘過去一大強項是生態。然而，面對AI衝擊，生態已經發生了微妙的變化。從大模型的興起，到GPT推出應用商店，再到manus的出現，用一個問題就能調動所有模型去完成工作流……
這些變化背後，本質上反映出使用者的一個核心需求：通過輸入一個問題，就能調動所有相關軟體來解決問題。
在這種背景下，無招要思考如何讓AI與釘釘現有的生態更好地融合，如何利用MCP（多模型協作）技術直接打通更多軟體，如何提升釘釘在AI時代的競爭力？
同時，還要想如何避開與飛書、企業微信、等產品的正面衝突。
也許這兩年，不窮半夜睡不著時，也想過這些問題；現在，他終於卸下了身上的包袱，一身輕鬆。但無招接過一切，真能帶來新招嗎？