信任和激勵型領導者的基本信念

我給你帶來的禮物只有四個字，“我相信你”。

——布萊士·帕斯卡（Blaise Pascal）

為什麼與信任和激勵型領導者共事，我們會有不同的感覺？

原因是信任和激勵型領導者不僅思考的方式不同，行事的方式也有別於傳統的領導者。他們對待我們的方式，與我們對話的方式，對我們的期望，以及他們在我們身上看到的東西，都令我們主動想要成為更好的自己。

他們會徵求我們的意見，並傾聽我們說的話。他們為我們描繪了未來的藍圖，使我們渴望成為推動藍圖實現的一分子。所有這些行為都源於信任和激勵型領導者秉持的基本信念。

指揮和控制型領導者對人和領導力的看法是狹隘的、限制性的。他們對他人的信念或看法，往往是有限的、不足的、過時的，而且傾向於標籤化——他們的行為也與之相符。

相比之下，信任和激勵型領導者對人和領導力有著更加廣闊的視野。他們的信念根植於人類效能的持久原則，而他們的行動也與這些信念相符。促成他們行為的深層信念，是他們作為完整的人的一部分。

總的來說，這些信念構成了一個更完整、更準確、更相關的範式。這個範式是我們觀察和解讀世界的透鏡。一個準確的範式的力量，在於它能夠有效地解釋、指導和預測。

反過來說，一個不準確或不完整的範式，提供的觀察和解讀往往是有限的，且具有局限性。

信任和激勵型領導者的信念也同樣像一個透鏡，增強了我們的視野。它們幫助我們聚焦人和事物，使我們以一種全新的方式看待世界。

有了這種清晰的視野，我們就能更好地執行、服務、貢獻和學習。我們不僅能看到人們真實的樣子，還能看到他們身上蘊含的潛力。

而指揮和控制型領導者的信念，就像一副壞掉的眼鏡，導致我們以模糊的視野看待世界，對現實產生錯誤的認知。

每個人都能夠通過理解和實踐以下這些基本信念，成為信任和激勵型領導者：

●每個人的內在都是偉大的……因此身為領導者，我要做的是釋放他們的潛能，而非控制他們；

●每個人都是完整的個體……因此身為領導者，我要做的是激勵他們，而不僅僅是驅動他們；

●每個人都有充足的資源……因此身為領導者，我要做的是強調關懷，而非競爭；

●領導意味著管家式服務……因此身為領導者，我要做的是將服務他人放在自身利益之上；

●持久的影響力，必然是由內而外產生的……因此身為領導者，我要做的是以身作則。

信任和激勵型領導者相信，每個人的內在都是偉大的——團隊的每個成員，班上的每個學生，以及家裡的每個孩子都是如此。

為此，信任和激勵型領導者的目標就是去開發和釋放每個人內在的偉大，同時幫助他們發現自身的價值，看到自己身上的潛力。

信任和激勵型領導者之所以與眾不同，是因為他們將每個人視為偉大成就的源泉，相信每個人都充滿了潛力。

正因為如此，他們致力於尋求人們身上的偉大之處。他們將整個世界看作一個花園，將自己視為園丁。他們知道，成長的力量來自種子本身。

園丁需要為種子的生長創造合適的條件，但種子能夠發芽，是因為種子自身擁有生根發芽的能力。園丁可以為一粒種子的生長提供助力，但並不能直接賦予它生長的能力。

正如死亡谷中的野花那樣，偉大的事物往往處於休眠狀態，靜靜地等待著在合適的條件下被喚醒。正如生長的能力蘊含於種子自身那樣，真正的潛力也蘊含在個體身上。

走進一家幼稚園，你會發現每個孩子身上存在著無限的潛力和可能性！牢記這一點，我們就同樣能夠在成年人身上找到偉大的力量。

當我們能夠以一種承認個體的內在價值、能力和潛力的範式來看待他們時，就會具備更強烈的意願，去信任和激勵他人。

我們能夠發自內心地相信他人身上存在的潛力，無論這些潛力是顯而易見的，還是隱而未發的！

每個人都是天生的天才，但生活的艱辛，會將這些天分消磨殆盡。

——巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）

指揮和控制型領導者恰恰相反，他們看不到人們身上具備的潛力，只看到領導職位帶來的權力。無論是身為父母、教練、老師還是老闆，存在這種思維的人，都認為自己是正確的，可以創造或決定一切。

他們相信，權力就在自己手中。這種類型的人——無論是癡迷於微觀管理的老闆，還是執著於控制孩子的直升機家長1，都相信只要被領導的人老老實實地聽從他們的吩咐，一切都會變得更簡單。

他們不可能讓出控制權，因為他們只信任自己（或者僅在極少數情況下，信任少數人）。這樣的態度可能會帶來沉默的順從，但它同時扼殺了潛力，幾乎沒有給他人留下成長的空間。

相較之下，當你能夠信任並且相信其他人內在的偉大時，就能夠帶來無限的可能性。想像一下，從信任和激勵這個有利的角度出發，你將會採取多麼不同的方式教育孩子、與同事互動、與朋友溝通。

當你相信他人，並看到他們內在的潛力時，一個充滿全新可能性的世界的大門也隨之敞開。不管你能掌握多少技能，採取何種策略，都不能取代這種對他人的信念。

這一信念是釋放無限潛力和取得不同成就的關鍵。這也是激勵他人的關鍵因素。

儘管相信他人的潛力是信任和激勵型領導的基礎，但能夠有效地傳遞這種信念也同樣重要。信任和激勵型領導者會盡己所能地表達對他人價值和潛力的肯定。

對於其他人而言，這種信念的傳達就是一份十分珍貴的禮物，它就像給他們戴上了一副全新的眼鏡，使他們能夠看到自己身上的偉大之處。

有了這種肯定，他們將對這個世界，以及自己在這個世界上的可能性有一個新的認識，進而提升自信心，增強自我信任度。

以此為基礎，信任和激勵型領導者致力於充分發掘他人身上的潛力。僅僅是看到這些潛力，甚至是口頭承認這些潛力都是遠遠不夠的。

真正的領導者，將能夠通過發現、談論和發展這些潛力，充分釋放每個人身上的偉大力量。

指揮和控制型領導者往往看不到他人身上的偉大力量，更不用說去談論和發展這些潛能了。想像一下這種做法將會對個人、團隊和文化產生多大的破壞性影響。

秉持這種思維的領導者，可能會維持現狀，或增量式得到一些改進。但是，這種類型的領導者，充其量只能實現孤立部門之間的協調，無法實現真正的合作和創造性的變革。

漠不關心佔據主導地位，只能得到不理想的結果和最終的精疲力竭。

相比之下，我永遠不會忘記自己與一家外國公共事業巨頭的高管團隊合作的經歷。在那天的會議結束時，該公司的首席執行官站了起來，與自己的直接下屬進行了一對一的溝通。

他能夠準確地喊出每個人的名字，並告訴管理團隊的每個成員：“我相信你，理由是……”

然後，他開始分享對各個團隊成員充滿信心的具體原因，以及為什麼這個成員對他個人以及公司而言都很重要。這種互相信任和尊重的感覺是顯而易見的。

如果你知道你的老闆、你的父母、你的同事信任你，如果你覺得他們相信你，如果你認識到他們在你身上看到了偉大之處，如果他們隨後告訴你和其他人他們對你的感受，你感受到的激勵將會增加多少？

這將如何提高你對自己的看法？如果你發現自己身上的偉大之處，事情將發生什麼樣的積極變化？

這個模式實際上是一個簡單的、反覆運算的、良性的向上循環：發現潛力，談論潛力，發展潛力，然後釋放潛力。發現、談論、發展、釋放，這就是信任和激勵型領導者激發被領導者最優表現的方法。

反過來，這些被信任和激勵的人們，也會盡自己所能，有時候甚至是自發和主動地貢獻。

當身為領導者的我們能夠參與這個向上的迴圈時，就創造了一種敏捷的文化，不僅能夠應對環境和行業中的顛覆，還能夠擁抱顛覆創造的機會。

最後，我們將實現真正的合作和創造性的變革，因為所有人都得到了充分的釋放，付出了最大的努力，並貢獻了最佳想法。

當你能夠與他人攜手合作，共同朝著目標努力時，人們就會受到鼓舞和激勵，同時也能充分發揮自身的潛力。

為此，不要根據人們的行為來對待他們，而是要以他們身上的潛力為標準。

以因循守舊的眼光看待他人，他們將故步自封；以發展的眼光看待他人，他們將充分發揮潛力，活出最成功的自我。

——歌德

信任和激勵型領導者認識到，一個完整的人是由多個層次構成的。在指揮和控制型組織中，許多人只考慮人們的身體需求，而忽視甚至無視他們的情感、心理或精神需求（或只是口頭說說，實際上依然採用不近人情的做法）。

在工作中，這意味著領導者只給員工發放工資；在家裡，這意味著父母只給孩子食物、住所和衣服。

信任和激勵型領導者知道，這是對人性的狹隘看法，對所有人都沒有好處。為了讓人們發揮最大的潛力，我們必須把他們看作是完整的個體，並據此採取相應的措施。

信任和激勵型領導者關注構成一個完整的人的四個方面——身體、心靈、心智和精神。換句話說，他們承認並滿足身體/經濟需求（身體）、情感/社會需求（心靈）、心理/智力需求（心智），以及精神/意義需求（精神）。

值得注意的是，滿足這些不同需求的順序也很重要。例如，在學生的身體或情感需求沒有得到滿足的情況下，你無法幫助他們滿足心理需求。

在過去的幾十年裡，我們一直在逐步改變——但在大多數情況下，我們關於人的基本範式並沒有改變。這就是為什麼員工依然經常被稱為“資產”。

即便是類似“人是我們最重要的資產”等充滿善意的表述，也從根本上揭示了轉變思維方式的必要性。將人視為資產，就是將他們看作是可以被管理、利用、控制和使用的東西。

這種觀點使我們只看到一個人身上我們需要或想要的那部分，而不是將人視為完整的個體。

如果我們想要構建更豐富的文化和更多彩的價值觀，就必須認識到人類的所有潛力領域，從而創造一個不那麼僵化的社會結構，以確保每個人的不同天賦都能夠在其中找到合適的位置。

——瑪格麗特·米德（Margaret Mead），文化人類學家

擁有這樣的思維，教練就永遠無法理解為什麼一個能力卓越的球員會在比賽中失利；教師也永遠無法理解為什麼一個聰明的學生會考得一塌糊塗；同樣，家長也永遠無法理解為什麼一個聽話的孩子會做出錯誤的決定。

這些糟糕的結果往往並非由我們想像的原因造成。如果我們無法看到一個人身上的偉大之處，那通常是因為我們忽視了存在於這個人生活中的四種需求中的一種或多種。

只看到人們身上我們想要的那部分是不可行的，因為人是不可分割的整體。

當人們工作時，他們會帶著完整的自我，即使他們努力想要切換到“工作模式”。模式的切換，並不會真正地改變他們身為完整個體的本質。

如果一個人切換到工作模式后，就可以拋開七情六慾，那麼醫護人員就不會因為病人的逝去而感到痛苦了。

但是醫護人員的確感受到了這種痛苦，這不僅僅是因為他們具備同理心，還因為這種悲傷的經歷影響了他們的身體、心靈、心智和精神。

整體地看待他人，而不是將對方視為零散的碎片，這不僅僅是一項優勢，也是一種需要。它幫助我們與被領導者建立聯繫，理解對方。我們不再困惑於人們為什麼要這麼做，因為我們理解了他們。

我們相信，他們能做出的貢獻，遠遠大於他們“被管理”時做出的貢獻。

我們能夠更好地挖掘人們身上隱藏的獨特技能和天賦，更好地幫助他們整合生活中的不同方面，在他們需要幫助的領域提供支援，幫助他們全面發展，獲得全方位的幸福。

我們關心人們的整體福祉，而不僅僅關心他們能否使個人的需求和生活適應我們的工作安排——在某種所謂的“工作與生活平衡”的模式下。

因此，無論是在辦公室、在家裡，還是在從學校回家的車上，人們都會更加快樂，他們的行為也會帶來更好的結果。

相比之下，指揮和控制型領導者要麼不知道，要麼不關心外部驅動和內在激勵之間的區別。他們埋頭努力，試圖“驅動”人們，採用不同的戰術和技巧、激勵計劃、獎勵制度、獎金等等。

許多這樣的領導者在短期內獲得了不錯的結果，因此他們認為所有人都感到滿意。

在他們看來，利益動機就是一切，人們並不想要金錢或利益之外的滿足，他們並不渴望更高的目標感，或更多的意義和貢獻。

我們可以指揮一個人的身體，但無法指揮一個人的心靈、心智或精神。在指揮和控制模式下，心靈和精神會進入休眠狀態，而心智則會想辦法繞過限制它的系統。

對於一個人的行為，你可以使用外部驅動的方式，但對於一個人的心靈或精神，你只能使用內在激勵的方式。外

部的驅動力量是不夠的，即便這些外部驅動能夠讓我們立刻獲得想要的結果。在這種情況下，我們取得的結果從來都不是最優的，因為外部驅動已被證明會扼殺創新和創意。

它可能會導致人們覺得，自己需要不惜一切代價來獲得獎勵或避免懲罰。這絕對不是激勵！

終極目標是實現包容並蓄——每個人的聲音都會被聽到，每個人都帶著完整的自我投入工作。

——裘蒂·馬克斯（Judy Marks），奧的斯全球公司首席執行官

人們不僅想要，而且需要激勵。每個人都渴望回饋社會，渴望有一個目標，渴望擁有成就感。外部驅動無法滿足這些需求，只有更深層次的、發自內心的東西，才可能實現這個目標。

關於領導者的風格，我經常聽到員工反饋說，“他們的確會驅動我們，但並不會激勵我們”。區分二者的不同很有必要。如果你的團隊成員這樣描述你，或你的家人這樣評價你，你會有什麼樣的感受？

2002年冬奧會提出了一個令人難忘的口號，“點燃心中之火”。這就是激勵的作用，它點燃了人們內心已有的東西——他們內在的偉大和激情。信任和激勵型領導者不會試圖利用外部驅動來刺激員工，而是尋求點燃每個人內心既有的火焰。

每當我應邀在會議上發言、參加會議或與客戶組織會面時，我總是希望自己不要被介紹為“勵志演說家”。我當然希望人們在聽完我的演講后能夠獲得驅動力，但我知道這種驅動力只能維持一兩個小時，最多一個星期。

但是，如果我能夠激勵他人，那麼這把火焰將能夠燃燒多年。經常有人在聽完我的演講后告訴我，他們在1983年上過我父親的課，或是在2010年聽過他的演講。

那些經歷一直在他們的生命中發揮著作用，激勵著他們在生活中做出重大而長期的改變。

在無數被我父親激勵的人中，也包括了我自己。父親建議我，當應邀去演講時，最好秉持下面這個原則：

“致力於激勵他人，而不是賣弄自己。”

不論擔任什麼樣的領導角色，我們的目標永遠都不是使其他人為我們工作，而是激勵他們與我們一起工作。作為回報，他們也將通過自身的才能激勵我們。

每個人都有充足的資源……因此身為領導者，我要做的是強調關懷，而非競爭

在我成長的過程中，吃飯永遠像是打仗，你想吃什麼東西，就得眼疾手快，因為我們家裡有9個孩子。但媽媽的鬆餅鍋，每次只能做8個鬆餅。

算一算，哪怕是爸爸和媽媽都不吃，9個孩子還是需要搶奪8個鬆餅。也就是說，如果你想吃到鬆餅，就得打敗自己的兄弟姐妹。如果其他人都拿到了，就意味著我沒有。

指揮和控制型領導者看待世界的觀點與此類似：如果對方得到了，就意味著我得到的變少了；如果對方成功了，就意味著我成功的概率變小了。這種稀缺心態，會導致妒忌，甚至是抗拒合作，更不用說承認他人的成功。

它會滋生怨恨、糾紛、不當的競爭和爭執，並可能導致我父親所說的5種轉移性情緒癌症：競爭、爭吵、抱怨、比較和批評。

指揮和控制型領導者不會去發現別人身上的才能或積極屬性，除非能夠為己所用——並且即便如此，如果其他人的才能超過自己，這種領導者也會感覺受到了威脅。

秉持這種稀缺心態的領導者永遠不會滿足，因為他們覺得自己必須擊敗他人，以獲得他們所認為的稀缺資源。

相較之下，信任和激勵型領導者的領導方式以富足心態為基礎。與我們家飯桌上9個人只有8塊鬆餅的情況不同，每個人都有足夠的分量。

大家可以選擇分享鬆餅，或者乾脆多做一些，抑或買一個更大的鬆餅鍋。富足心態之下，另一個人的成功並不會降低我們自己的成功概率。

在市場上與他人進行外部競爭是好事，它往往會激發人們和組織的最佳狀態，通常使我們能夠改進、創新，並在更高的水平上經營，確保與時俱進。

內部競爭則恰恰相反，它往往會激發我們最壞的一面；它大大減少了合作和參與，而且經常導致一種有毒的，甚至是殘酷的企業文化。

保持競爭對外，合作對內。

——斯蒂芬妮·弗雷裡奇（Stephanie Frerich），我在西蒙與舒斯特的圖書編輯

當我們以富足心態經營和管理時，嫉妒心就會消散，人們變得樂於與他人合作，並能夠為他人的成功鼓掌。信任和激勵型領導者會尋找機會來讚美和提升身邊的人的優點，因為他們真正關心他人，也關心他人的發展和福祉。

富足心態就是關心他人，稀缺心態則是只專注於自己，傾向於與他人競爭。

實現個人成功的方式，是願意先幫助別人獲得成功。

——伊雅娜·范讚特（Iyanla Vanzant），演講者，《此時此刻》（In The Meantime）作者

稀缺心態使你相信資源只有這麼多，所以如果別人得到了，你得到的就會變少。這意味著你需要競爭，其他人也是如此。

但是，當你擁有了富足心態時，你就會相信資源是充足的，每個人都可以獲得足夠的東西，大家可以分享尊重、信任、威望、認可、利潤和決策。

富足心態源於內心深處的個人價值感和安全感。只要忠於我們內心的信念，這種富足心態將自然而然地使我們更注重彼此關愛，而不是相互競爭。

我們當然希望自己取得成功，但因為我們關愛他人，所以也希望他人能夠成功。人際關係不再只是強調相互競爭，而是提倡相互完善，成為一個互補共贏的團隊。

良好的管理，在很大程度上就是一種“愛”，或者，如果你覺得這個詞不是很恰當，也可以用“關懷”。因為適當的管理包含了對人們的關懷，而不是操縱。

——詹姆斯·奧特裡（James Autry），作家，《財富》雜誌500強公司前高管

領導意味著管家式服務……因此身為領導者，我要做的是將服務他人放在自身利益之上

轉變行為的一個最快速、效果最持久的方法，就是改變我們的名稱，或改變我們的角色（或我們看待自身角色的方式）。

這種名稱和角色的直接改變，不僅影響我們現在看待世界的角度，還影響我們想在這個世界中採取什麼不同的行動。

當我的第一個孩子出生時，我的整個世界在短短幾分鐘內發生了變化。我成了一個父親——我個人的名稱和角色立即發生了改變。無論在什麼情況下發生名稱或角色的變化，相應的轉變都會發生。

當我們從“領導意味著管家式服務”這一基本信念出發時，實際上完成了兩件事：改變名稱，以及改變角色。將領導看成是管家式服務，將更有力、更持久地影響我們的行為。

管家的職責包括領導職位本身所隱含的固有責任。當我們採用了管家範式時，我們就已經被賦予了一項工作，並且獲得了完成該工作所需的信任。

通過管家視角來看待我們的角色，會激發我們最好的一面，並釋放每個人身上的最大潛能，包括我們自己的。

以信任和激勵範式行事的人，對一切都秉持了一種管家意識，包括時間、才能、金錢、財產、人際關係和家庭。

同樣，以這種模式行事的領導者，也對自己作為領導者的角色產生了一種獨特的責任感，將自己視為管家——對自己服務和領導的人的成長和福祉負責。

通過將他人視為完整的人，並以富足心態為動力，管家式服務在我們的生活中創造了一種真誠，這種真誠遠遠超出了單純的管理技術可以達到的效果，並幫助我們認識到積極互動可能帶來的無限可能性。

管家式服務意味著領導者不再是發號施令的老闆，而是在接受一份工作時被給予了信任——這份工作要求領導者負起相關責任，為他人服務，以實現更好的結果。

當我們進入管家的角色時，改善各項事務就成為我們的目標。管家式服務適用於所有人——無論是管理者、家長、團隊成員，還是管理自己生活的個人，都是如此。

而對於任何需要領導他人的人來說，管家式服務尤為重要。

在一個不斷學習和成長的組織中，領導者是設計師、管家和教師。

——彼得·聖吉（Peter Senge），《第五項修煉》（The Fifth Discipline）作者

最重要的是，管家式服務要求領導者將為他人服務置於個人利益之上。利己主義意味著將你自己，以及你的需求放在首位。這一信念會令你覺得，服務他人，尤其是弱者，是別人的事情。

然而，將自己視為管家的領導者，認為服務他人是最強大的力量。這並不意味著他們就要忽視自己的需求，而是他們認為，沒有必要將自己的需求和想法淩駕於他人的需求和想法之上。

因為他們相信，服務他人反過來也會豐富自己的人生。

這就是為什麼那些將自己的人生奉獻給他人的人，總是會激勵我們——不顧危險，衝進著火建築里的消防員；為了孩子的夢想而犧牲自己夢想的父母；為了病痛纏身的患者而犧牲個人時間的醫生。

這些人激勵著我們，因為他們是超越自我需求的典範。服務於超越自我需求的崇高事業將給我們帶來快樂。

為他人服務，並關心他人的福祉，也許是人性最崇高的體現——即使這麼做似乎不會給我們帶來直接的好處。有趣的是，這往往也恰好帶來了更好的結果。

領導就意味著管家式服務，領導者就是管家。

整個社會的領導層面已經喪失了管家式服務的意識。事實上，作為一個領導者，切不可以自己為中心，領導就是要對自己管理的人負責……這就是管家式領導的意義所在。

——約翰·塔夫特（John Taft），加拿大皇家銀行財富管理公司前首席執行官

持久的影響力，必然是由內而外產生的……因此身為領導者，我要做的是以身作則

領導力也意味著存在一種有意識的影響——即使領導者不在現場，這種影響力也是持久的。而這種影響力，必然是發自內心產生和維持的。

領導力意味著你的存在能夠賦能他人，並確保這種影響在你不在場的時候也能持續。

——弗朗西斯·弗雷博士（Dr. Frances Frei）和安妮·莫裡斯（Anne Morriss），《釋放員工的潛力》作者

當一滴水滴入一盆水時，波浪從內部產生，然後向外蕩漾，掀起漣漪。對人也是如此。漣漪——持久的影響力——總是始於我們自己。

影響力隨後擴散到我們的人際關係中，然後擴散到我們的團隊和組織中，再然後擴散到我們的利益相關者和外部市場中，最終擴散到整個社會。創造這種由內而外的持久影響力的最佳方式，就是自己先邁出第一步。

這就是信任和激勵型領導者的做法，他們從自己做起，邁出第一步，成為榜樣和典範。

成為全世界人民的楷模。他能夠通過展示自己的愛和脆弱性，影響和改變許多人的生活。即使隔著電視螢幕，我們也能看到和感受到。

他擁有的一個最佳品質，就是“以身作則”。

他率先以身作則，成為他人的榜樣，由此帶來了深刻而持久的影響。

羅傑斯先生確實是一個偉大的例子，但他擁有的平臺是大多數普通人所沒有的。你可能會發出這樣的疑問：“當我處於一個指揮和控制型的文化中，而且不是當權者時，我怎樣才能成為一個信任和激勵型的人呢？”

答案很簡單：率先以身作則。我們每個人都是團體的一部分，有時候想要施加影響並非易事，尤其是我們不是正式的領導者時。

但如果你想要影響其他人，想改善團隊內部的溝通，想改變自己的家庭文化，不要等待別人來做這件事，讓自己成為邁出第一步的那個人。

成為第一個做到以下各點的人：

●聆聽

●承認自己的錯誤

●對不在場的人保持忠誠

●肯定和讚美一個任性的孩子

●信守承諾

●敢於承擔責任

●承認自己沒有把握

●承擔失敗的後果

●當其他人都在暗箱操作時，保持公開和透明的狀態

●說真話而不是製造假像

●擴展信任

●疑罪從無

●展現尊重

●分享挫折帶來的經驗

●選擇富足心態

●勇於擔當

●明確期望

●假設他人擁有積極的意圖

想要對他人產生持久的影響，你就要率先以身作則，示範正確的行為。

我不禁想起了南非前總統納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）——也是南非第一位黑人國家元首。曼德拉擁有令人難以置信的洞察力，他理解並踐行了這樣一個原則：持久的影響力總是由內而外產生作用的，這也是他一貫的行事準則。曼德拉曾說：“如果你不改變自己，就永遠不可能對社會產生影響。”

他同時十分清楚領導者率先以身作則的重要性。

最發人深省的一個例子就是，在他的就職典禮上，他安排擁護他的人位於過道的一邊，而那些曾經看守他的獄卒們（囚禁了他長達27年）——他的敵人，則被安排在了過道的另一邊。這個特殊的做法代表了和平與寬恕，也體現了他率先以身作則的領導理念。

我們一致同意，為了重塑通用汽車公司，每一個高層領導者都必須首先放低姿態，重塑自己。如果我們無法顛覆自己的領導方式，又怎麼能夠指望去顛覆整個汽車行業呢？

——瑪麗·巴拉（Mary Barra），通用汽車公司董事長兼首席執行官

我們秉持的基本信念決定了我們的領導範式

這些信念的累積效應，創造了一種信任和激勵的領導思維——一個看待世界的廣角鏡頭。構建正確的範式至關重要，因為沒有正確的範式，我們就很難採取完整的行動。

只有將這些信念內化並付諸實踐，我們才能夠獲得成為信任和激勵型領導者所需的力量——謙遜的姿態和一往無前的勇氣。我們的行動將以這些信念為指導。

為了正直地生活，展示自身的真實性，我們不能以背叛自己信念的方式行事。

如果我們不相信孩子有潛力，就不可能去培養他們發揮全部的潛力；如果我們僅僅將同事當成工作力，而不是完整的人類，就很難幫助他們發展和成長；如果我們想將一切都留給自己，就很難對世界做出有意義的貢獻。

【本文摘自《信任和激勵：真正偉大的領導者如何釋放他人的潛力》；作者：［美］史蒂芬·M. R. 柯維；譯者：彭相珍】

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