當你作為管理者、CEO或任何級別的領導層做決策時，那麼傾聽、決策和溝通的順序就非常重要。最好順著這個順序：先傾聽，再決策，最後溝通，中間不要讓時間太長。

作者 ｜ 查理·芒格   編譯 ｜ 張三豐  分享 ｜ 領導者養成筆記「ID：GoToLead 」

建立多元思維模型的想法來自查理·芒格：

思維模型是你大腦中做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能做出最好的決策。

無論是領導團隊還是制定行銷策略，思維模型都能在其中起到至關重要的作用。

查理·芒格分享了12種頂級思維模型：

01

做決策

1、沃倫·巴菲特的雙目標清單系統（Two-List System）

邁克·弗林特（Mike Flint）做了巴菲特的私人飛行員十年，曾為四位美國總統飛行，但他在事業上還有更多的追求。

有一次，他和巴菲特討論自己的職業目標時，巴菲特讓他做這樣一件事。

首先，巴菲特要求弗林特寫下他職業生涯中最重要的25個目標。於是，弗林特花了一些時間把它們寫下來。然後，巴菲特讓他看著這份名單，圈出他認為最重要的5個，弗林特照做了。

弗林特現在有2張清單：一張是他認為對他的職業生涯最重要的5個目標，另一張是他也認為比較重要的20個目標。

巴菲特問弗林特："你知道現在該做什麼了嗎？"

弗林特回答說："是的，我知道。我現在就開始研究這5個目標。其他20項沒有那麼緊急，你可以在空閒的時候做，然後慢慢去實現。"

巴菲特聽完后，說：

不，弗林特，你錯了。那些你沒有圈定的目標，不是你應該在空閒時間里花時間去完成的事情。它們是你應該竭盡全力避免去做的事情，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不要在它們身上花費任何時間和注意力。

這讓我想到了三件事。

(1)有目標是非常重要的。

當有了一個具體的目標，你就可以反覆推演實現這個目標的方法和路徑，從而明白自己每天早上睜開眼睛後，應該圍繞什麼來優化和努力。我聽到的另一個很好的表述方式是，把開放式問題變成封閉式問題。而 "什麼都可以做 "或 "所有的方向都可以是方向 "是最可怕的，不管是對個人還是公司。

(2)專注是強大的。

在一個人的認知資源有限的情況下，如果一段時間內目標太多，那麼很可能一個目標都無法完成。雖然 "專注 "和 "聚焦 "這兩個概念在現代被提及的次數太多，但還是有少數人能夠準確地識別自己的慾望，去除自己並不真正需要的東西。

3）比起"有所為 "，可能 "有所不為 "更關鍵。

這可能類似於芒格的“Invert, always invert”。沒有入選的20個目標，其實都是你感興趣或有意義的目標，所以很容易找到各種合理的理由花時間去實現它們。但它們是默默消耗時間、轉移你的注意力、並沒有真正產生效果的事情，它們比那些看起來明顯愚蠢的事情更危險。

2. 10→10→10原則

我們大多數人在做決策時都有一個問題：我們沒有考慮到決定可能帶來的長期影響。此時，你可以根據 "10→10→10原則 "來考慮你所做決定的長期影響。這個原則是：

• 10分鐘後，這個決策的影響是什麼？

• 10個月後，這個決定的影響是什麼？

• 10年後，這個決策的影響是什麼？

如果你在做決策時實踐10→10→10原則，它將説明你做出更明智的決策，而不會受到情緒因素的影響，迫使你考慮決策可能帶來的長期影響。

3. 正確與非共識

全球對沖基金Bridgewater Associates的創始人、全球頂尖的金融巨星之一雷·達利歐（Ray Dalio）認為：

每個人每天都會做出很多決策，而且這些決策都會產生一些影響。從本質上來說，你的生活質量取決於你所做的所有這些決策的品質。要想在市場上取得成功，你必須成為一個獨立的思考者，因為共識通常是錯誤的。你必須有不同的觀點和視角。要想在股市或創業中獲得成功，你不能和共識在一起，但你必須做出正確的決策。

要想取得指數級增長的成績，你必須做到既不墨守成規，又要做出正確的決策。這說起來容易做起來難，因為大多數時候你的決策是錯誤的。但是，一旦你做出了正確的決策，那麼市場就會給你帶來收益的冪律分佈，也就是說，少量的正確決策會帶來巨大的收益。

4.「3」的法則

我從麥肯錫的一位導師那裡學到了一條建議："「3」 的法則。"

也就是說，當你試圖說服一個更資深的人去做某件事時，你必須給出3個理由。不是兩個，也不是四個，而是正好三個理由。

02

戰略

5. 有競爭力的護城河

在古代，城堡的四周通常都有護城河，護城河的作用是保護城堡。護城河越寬，保護城堡越安全，因為敵人很難攻破城堡；如果護城河太窄，就起不到多大的保護作用，因為敵人可以輕易地越過護城河，攻破城堡。

在巴菲特看來，城堡就像一個公司，而護城河就像公司的競爭優勢。他希望他的管理者們不斷擴大城堡周圍的護城河。

你會發現，Facebook在自己周圍建立了幾乎所有的護城河：高交換成本、網路效應、有效規模等。在考慮你的競爭優勢和戰略時，一定要考慮你未來要建立什麼樣的護城河。因為它將使你的公司能夠抵禦任何競爭對手的入侵，從而獲得長久的勝利。

6. 網路效應和臨界規模

網路效應是指當產品的用戶數量越多時，產品對用戶的價值越大，從而可以吸引更多的使用者使用產品。同時，產品的價值會隨著用戶數量的增加而呈二次方增長，這就是著名的梅特卡夫定律 Metcalfe's law：產品的價值等於用戶數量的平方。

沒有什麼業務比軟體業務的規模化速度更快，沒有什麼比通過網路效應為公司業務建立安全護城河更有效的方法了。網路效應已經成為任何戰略的籌碼。

通常情況下，一旦公司的用戶數量達到臨界值並引發網路效應，公司就可以通過規模經濟獲得顯著的成本優勢。由於顯著的網路效應，先行者創新者可能實現贏家通吃。這是所有創業者夢寐以求的。

7、博弈論

經濟學家Greg Mankiw認為：

博弈論研究的是人們在戰略情景下的行為方式。這裡的‘戰略’是指，對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，從而達到取勝的目的。戰略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關重要，在許多商業決策中也是至關重要的。

用簡單的一句話來總結博弈論：選擇一種策略，使競爭對手的最大優勢最小化。

03

領導力

8. 金字塔原理

根據金字塔原理：將思想整理成金字塔結構。

金字塔原理的三個核心思想是：

(1) 先以答案開頭 。

(2) 分組總結你的支持論點。

(3)對你的支援性論點進行邏輯排序。

在思考交流的時候，我參考了金字塔原理。先快速地擺出答案，而不是慢慢地揭示答案，這樣有助於更快地得出結論，使大家能夠保持一致，從而進行坦誠的交流。

9. 直接責任人(DRI)

蘋果公司發明瞭這樣一個管理理念。直接責任人（Directly Responsible Individual，簡稱 DRI），它位於公司的各個層面。在蘋果公司，誰對什麼負責不會有任何混淆，DRI的名字經常出現在會議時間表上，所以大家都知道誰是直接責任人。

這樣公開透明的問責制度，讓每個員工都沒有機會互相推諉、懈怠。一旦項目出現問題，很容易找到有問題的環節進行糾正，並追究相關責任。而且，一個專案只能有一個DRI，如果有多個DRI，那麼就沒有直接責任人了。DRI可以有效的加快決策過程，也可以減少很多不必要的會議。

10、團隊中的團隊

團隊中的團隊是一種運作模式，它將不同的團隊和團隊成員聚集在一起，從而形成一個無縫的組織網路。

在團隊中的團隊中，決策權被下放給每個團隊的領導者，而不是集中在組織的最高領導者手中。此時，最高領導者的角色從負責組織中的所有決策轉變為為每個團隊提供他們所需的資訊和背景，使他們與共同的目標聯繫在一起，並掌握最佳的信息來幫助他們做出決策。

11. 完全坦誠

金·斯科特（Kim Scott）的整個職業生涯都是圍繞著一個目標展開的，那就是創造一個讓員工喜歡的工作環境和氛圍，讓員工能夠很好地進行團隊合作。

後來在Google擔任團隊顧問的漫長職業生涯中，她瞭解到Google的領導者是如何創造一個讓員工感到快樂的工作環境的，而且這種快樂的氛圍非常濃厚，甚至一眼就能看到。

而在蘋果大學擔任高級教師的過程中，斯科特瞭解到蘋果的風格不同，但初衷是一樣的。"創造一個環境，讓人們能夠充分發揮自己的潛力，享受工作。" 

現在，作為Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的高級顧問，斯科特將自己多年來的經驗濃縮成了簡單的幾個字：要完全坦誠。所有的公司創始人都可以用它來幫助員工享受他們的工作，並充分發揮他們的潛力來完成工作。

12. 傾聽、決策、溝通

當你作為管理者、CEO或任何級別的領導層做決策時，那麼傾聽、決策和溝通的順序就非常重要。

最好順著這個順序：先傾聽，再決策，最後溝通，中間不要讓時間太長。

這是Twitter前CEO迪克·科斯特洛（Dick Costolo ）提出的一個溝通模式。關鍵是一定要先聽，不要亂了順序，，而且盡量縮短每一步之間的時間差。