第一個，看你能不能拿到業務結果。

第二個，看你有沒有培養人。

針對這兩點，展開說說。

先說業務結果。

如果一個管理者持續拿不到結果，一直完不成目標，這樣的管理者一定是沒有管理能力的。

業務目標一年會比一年高，你到底能不能帶領團隊完成？

拿結果，看的是你管業務的能力，這也是在管理工坊教給大家的目標落地八部曲中的核心內容。

比如要學會給員工定目標。

績效目標就是一根指揮棒，你考核什麼，下屬就會做什麼。

這也要求管理者知道如何拆解為關鍵性的指標，知道什麼對你要的結果起著決定性作用。

定目標不是單一的“只要”，而是既要又要還要，這樣才能保證業務是健康的。

定目標後，還需要有看關鍵數據儀錶盤的能力，儀錶盤就是方向盤。

美團能夠在千團大戰贏下來，就是內部在數據化、量化和結果導向方面做得好。

美團的每個管理者都必須學會看數據，領導開日會、周會，過的也都是數據。

人會騙人，數據很難騙人。從結果報表、過程報表、財務報表三張報表就能發現問題，通過不斷地復盤，也能從中找到增長策略。

既然數據化和過程管理如此重要，為什麼大多數人不願意這麼做？

因為正確的動作，從來都是反人性的，很少有管理者能堅持下來。

然而一旦堅持下來，那麼就有區別於普通的團隊，也就等於在內部建立就起了一套高效的工作系統，有利於拿到業務結果。

再說培養人才。

為管理是通過團隊拿結果。如果管理者是團隊中最大的銷售，是最厲害的業務員，那麼管理者就沒有發揮作用。

而且培養人才，是管理者的需求。

其一，管理者的績效好不好，取決於團隊的績效。

如果不培養人，即便他們現在的能力能達到要求，可以完成目標。但管理者的目標會越來越高，不培養人，很可能之後就完不成了，就會影響管理者的利益。

所以培養人，是為了能持續拿到結果。

其二，無後備不晉陞。

什麼意思？如果要提拔一個管理者到更高的位置，就要看看他有沒有替補的管理者。

因為如果沒有替補的管理者，就貿然晉陞你，不能保證你在新的位置上幹得好，但可以保證老業務一定會坍塌。

所以如果管理者想往上走，就一定要培養人。

因此管理者一定要有做好業務，和培養人的能力。

那麼做業務的方法，和培養人的方法在哪裡學？

其實就是管理工坊中的管理七劍，包含了自我管理、團隊管理和業務管理三個系統，能解決你拿不到結果和管不好人的問題。