過往你在多家互聯網公司任職過，有豐富的經驗，先從你的角度談談在互聯網公司做戰略、新業務孵化的心得？跟傳統外部諮詢顧問的做法上有什麼區別？
這是個好問題。因為以前我在BCG的時候做到後面，我們都會有一個專注的話題領域，我選的是BMI，就是商業模式創新，其實就是給大型企業做創新業務，所以那時候集中做過好多這方面的專案。但是做得很複雜，各種模式想得很清楚，PPT畫得很好。一段時間下來，我也會覺得有些東西其實在紙上談兵，甚至只是邏輯上去想到底對還是錯，也只能推到這個程度。你不去做，永遠不知道最後到底是行還是不行，在認知上也沒有閉環。
所以，這也是後來我離開諮詢行業的原因之一。 如果永遠只是做到這個程度，想得再好，但沒有閉環去確認這個思路到底是對還是錯，對於我個人職業上來說，總是會差點什麼。 因為創新方面專案做得比較多，和其他做戰略規劃、組織人力相比而言，我的這種感受會更強烈，所以趁年輕就直接下場看一看。
回到你剛剛那個問題，其實我那時候還是刻意做了一些取捨。我離開BCG差不多在2017年，那時候很多互聯網新貴還沒有長起來，所以大部分諮詢顧問都會去騰訊、百度以及阿裡。但我後來觀察了一下，很多去到這些公司的前顧問都是做得不錯的，因為這些公司雇傭諮詢顧問的老闆原來也是干過諮詢的，所以會用諮詢。另一方面，諮詢顧問來到這些大公司，還是干跟原來相對類似的工作，當然可能會更貼近一些業務，但本質上還是有點類似。所以，我找工作時候，還是想去做和原來在諮詢公司不太一樣的事， 想去更貼近一些前線業務端 ， 刻意去了一些沒這麼大，但是你可以和前線業務更近的互聯網公司，比如說我首選去了YY（歡聚集團）。
雖然也是一家上市公司，業績各方面也很不錯，但其實在業界相比騰訊、阿裡並沒有那麼知名。我加入的時候，公司短視頻也慢慢有了苗頭， 他們需要人去把新的業務跑出來，去探索新的方向，然後把業務給落地。 我本來做了很多模式創新的工作，公司其實也處於這個階段，也正好需要我在創新方面的專業能力，所以就一拍即合。
這段經歷讓我入了行，也知道互聯網公司大概是怎麼一個玩法，雖然公司當時沒有這麼大。尤其我在那邊幹成了一些事情，就真的是把以前BCG做的那些戰略研究方法推到實際工作中，最後在YY孵化了一個新業務HAGO，我算起了個頭，主打小遊戲加社交，算的上是公司現在的三大海外業務之一。 整個商業模式是在業務一線的探索當中想出來的。當時就是看到全球還沒有人在做，但我們發現這事就嘗試了使用者的PMF，後來去了海外就一下做起來了。
你剛才也提到，其實也是借用了很多在傳統諮詢的方法和工具。但是我更好奇的是什麼東西是你沒有用得上的，然後什麼是你往下走的時候跟想像中是不一樣的？
諮詢顧問的那些專業分析技能其實在創新業務孵化當中沒有用上，因為不用想那麼複雜。後來我去做HAGO孵化的時候， 主要就做了實地考察、用戶訪談以及少量競品分析 。 因為很創新的東西，其實更多是對市場、對使用者、對產品的判斷。 在創造新事物的時候，根本不用做財務模型，因為我也無法預測能長多大，到後來增長曲線我們都沒想到會漲這麼快。
很多傳統企業，可能整個決策流程會更長，特別是那些投資額更大的專案上。那這類企業在做決策時候，要把所有可能性都想清楚。但 這個邏輯對比較前沿的一些業務和互聯網公司，它不一定適用 。 後來，我乾脆就摒棄了很多原來的做法，PPT就做幾頁，大家開會講一下就行。如果我有信心，老闆也對我有信心，事情做出來了，大家也都好。對於一家上市公司來說，商業模式創新這事兒，風險其實還好，就投點人也不用投太多錢。
如何有效地把以前諮詢公司的經驗和技巧融合在實際落地、創新業務孵化當中，我覺得這個就是 手感 。 所以，後來去了幾家公司，現在到了帆書，基本現在管的所有業務都是親自0到1帶團隊做出來的，方法論也是通用的。
很多時候，我跟團隊說 業務創新分兩個階段，一個叫腦力活階段。 就是這事你好像覺得有譜，做了一定的研究，知道風險在哪、競爭對手怎麼做，你對怎麼做也大概有譜。那這時候你就不要再想了，先去干。 你每干一步，你知道要驗證什麼事情，並且控制投入的程度，不要上來就狂砸資源。 當腦力活階段過了之後，我們復盤一下，再確認一下業務創新的靠譜性，以及要去做的方向及用戶價值。
第二個叫體力活階段。就是用你試出來的方式，迅速放大，那這時候我要給他們加人加錢，要去規模化。 我會盯著每個月的收入，關注成本結構，判斷到底有多大的市場空間，這就是進入了體力活階段。所以，我一直說的是“腦力活階段不要浪，不要明明沒譜的事砸很多資源，你要做最小的投入，但是你一定要很清楚自己在檢驗什麼。體力活階段，你不要慫，這事明明試出來了，只要有市場空間那就放手幹”。
如果沿著規模化這個話題，確實很多公司有了0到1，感覺這個商業模式跑通了，或者說我有了一個產品之後，開始投資源去推動規模化，但是最終回到業務得有投資回報，還得能賺錢，可能很多業務保不齊就是靠資源砸，把這個盤面砸出來，但是成本也是在飆升。所以對你來說，你怎麼把握投入的節奏？
這是我剛來帆書的時候就想清楚一個事情， 取決於這一家公司的發展路徑 。 早期很多互聯網公司追求吹大規模，做to VC模式，那如果確定是這麼玩，投資人也不見得在乎你是否盈利，速度很重要，大家的預期在這裡。所以，那時候我就覺得像YY這樣的公司可能有點吃虧，因為它已經是個盈利性很好的公司，但是它在這種遊戲規則下面，它一直是被低估的。
帆書其實也很簡單，本質上我們是一個 消費品類似的公司 。 因為我們是賣年卡和課程的，做大規模沒有意義，整體盈利結構最後是要看用戶付費的。所以剛來時候，我管線上用戶增長。 我的邏輯是看活躍沒用，最後還是看多少人被你東西打動並且付錢了。 其實，這就是個消費品邏輯，那一旦認清公司的本質業務邏輯之後，思路就是變成了要看ROI和盈利，那我就會注重研發、行銷以及銷售管道等等，因為這就是傳統消費品的底層邏輯。所以，很多人看帆書認為這就是個手機應用，用互聯網邏輯來評判，投資人也會關注於註冊以及DAU等等，但我們本質上就不看這些互聯網指標。
這樣會不會也有點吃虧呢？
也沒什麼吃虧的。第一是自己賺錢了，第二時代在往我們這邊傾斜。可能前幾年你跟投資人說別人都會覺得你們傻，現在大家會發現這是一家盈利性很好的公司，很不容易。前幾年有市場紅利的時候，不看那些財務的指標。現在 紅利消退了，任何一個行業和公司看長期發展，都必須看收入、盈利以及健康度等等 ， 只要是個公司形態就是這樣。那只能說前幾年，很多互聯網公司並不是真正的顛覆，只是因為有紅利。在有紅利的時候用不著想這麼多，先幹了再說。那在沒有紅利的時候，這就變成一個成熟的正規行業，你勢必要回到正常公司和行業該怎麼看的那些邏輯里了。
您剛才說的那一點非常好，就是說其實在大邏輯的航道上定義業務，而不是被那些風口帶跑偏。
這個能力其實特別重要， 諮詢顧問出身的人是天然有優勢的 。 以前在諮詢公司的時候，我做的行業太多了，每次都不能硬套。每來一個行業都要先學習一下，才能把握行業與公司的本質，之後再看如何為客戶設計定製化方案。等我去到甲方的時候，包括我在帆書，其實我管的業務很複雜，有些是看消費品邏輯的，有些是培訓邏輯的，有些可能有To B的屬性等，節奏也不一樣，你就不能硬套，還是要看到業務的本質，然後挑適合它的業務打法和節奏。
如果你只幹過一個行業或者專攻一類行業，那再去轉行會非常難，大部分人會被自己當年的成功與經驗所束縛。 我也接觸過不少優秀互聯網公司的人才，你會發現很少有人能夠在不同行業轉換並且取得成功，因為他跑到一個公司，習慣性地認為當年在大廠是這麼乾的，你們現在也要這麼干。其實這是水土不服，但他已經直接到結論了，大老闆招他也是看大廠的光環，但後來發現這事也行不通，最後只能走。其實大家很多時候是沒有意識到這一點，諮詢顧問出身的人天然是意識到這一點，所以就要把這個優勢給不斷放大。
我們這一年也能看到其實很多公司在調整節奏，包括收縮戰線甚至最近比較多的裁員。當然最近我們自己內部也是觀察和討論比較多的就是內部戰略這些職能的調整，甚至有些是就是把這個職能拆掉了，您怎麼看這件事情？
這是好問題，我也在中型上市公司干過戰略部門。 除非這個公司一直是有新的機會，願意去嘗試、去探索，那這時候有個戰略或投資部，不斷為決策人提供新方向和輸入，這是非常有價值的 。 因為老闆忙起來，也是分身乏術，如果有一些聰明努力的人，可以把行業的新機會梳理好，給老闆提供一些決策的依據，這是非常有價值的。但是， 當整個行業進入到成熟期，沒有那麼多紅利可以抓的時候，公司從突襲變成了集團軍作戰的時候，天平會越來越傾向於營業單位，因為這是在扛業務指標的。
當然，我們也會看到不少戰略人最後進到營業單位，因為 營業單位也需要一些聰明的腦袋去分析數據、研究競爭對手在做什麼事情、做用戶調研等等，這也是有價值的 ， 但是這和給集團做戰略的切入點不一樣。如果我們公司再大一些，現在業務穩定了，我需要新的思路，看一些新想法的時候，我可能也會需要在集團層面戰略職能，需要更多諮詢顧問加入進來。
說到底，創新無論在什麼樣的公司，可能互聯網公司過去有一些光環，是創新的代名詞，以及大家一直覺得傳統公司在創新方面是做不好的，但實際上在互聯網公司應該也不是一件易事。你覺得要把這個創新推下去，到底需要具備什麼？
這個問題有幾層，本質上在公司怎麼把創新這些事更好地推下去。 首先，用我的話說，就是這家公司有什麼牌面 。 比如說互聯網大廠的牌面跟帆書的牌面肯定不一樣， 牌面就是指這個公司的競爭優勢是什麼，這個決定了哪些事情只有你能做好而別人不行。 帆書有IP孵化能力，很多大廠是平臺公司，可以挑IP去給你流量，這其實跟你的大小沒關係，跟你的 稟賦 有關係。所以，作為一個公司高層去做創新的時候，第一要想清楚自己的牌面是什麼，資源稟賦是什麼，你先把這事想清楚。
其次，落到每一個創新的方向，可能大家有各種想法會進來。一般到最後我都會問團隊一個問題，就算這個事情有市場有需求，那 關鍵決策點還是憑什麼這個事你能幹出來，關鍵的成功要素是什麼。 如果這個要素是需要砸很多錢，並且通過砸錢能夠做起來的，那我就會放棄這個選項。因為就算你能做起來，回頭別人一看這個好，砸錢比你還要多，所以我不拼這個。
在知識付費這個賽道，品牌太多了。很多人就是信任帆書，知道你出的東西肯定是好的，這是很多創新業務的成功要素之一。那在創新過程中你要守住這條原則，不能破壞使用者對品牌的信任。那到這一步，其實都是傳統諮詢顧問是能做的。往下執行的時候，真的是一件特別費心力的事情。創新沒人會反對，但是到投資源的時候，都開始後退，而且還要給你弄KPI。這裡面就有三個關鍵的前置條件：
第一，這個就取決於公司對創新的態度。 我去的大部分公司都是屬於一定要把創新搞起來的，因為原有業務還蠻穩的，那創新做的就是增量，有一定的冗餘度和容忍度來做創新。而不是原有業務有了問題，大家都全力在想怎麼先挽救一下原來的基本盤，或者說這時候給創新業務提出很多財務要求。
第二，推動創新的領導層需要業務感，也需要很強的心力。 我之前給團隊寫過一篇文章，談談做創新的底層思維原則：
一個叫 can do ，咱們不能只是說方向好，但是要做的時候就慫了，沒有can do的精神就不要來做這事，去好好去做按部就班的事情。
另一個叫 find a way ，有時候想得很好，做起來行不通，遇到困難就不弄了。做創新只要大方向沒問題，我就覺得應該堅持，前面提到的顧問環節也是想通了，那等你干到一個地步，發現有不可抗力，有新的信息進來了，是之前沒想到的，那可能就把創新邏輯給推翻了，或者你發現原本想的就是錯的，用戶反饋很差。除非這些問題出現，否則咱們別談幹不成就算了。試一下不成，就放棄了，你是幹不成的。所以，我的要求是A不行做B，B不行做C，C不行做D。但這個過程，其實這對領導者的心力要求是很高的。
再一個，要 結果驅動 。有時候做創新業務就是這樣，方向想好了，感覺有需求，產品研發做好了，網上推卻賣不動，就乾著急。賣不動就想辦法賣動，既然你相信東西是好的，有市場，又不是什麼東西一上來會自動銷售。要麼想辦法去打開一個銷售思路，要麼這麼多成熟銷售管道，想方設法跟他們推薦這商品，給足別人毛利空間，讓別人相信這東西有需求還能賺錢。很多公司都面臨這個問題，新產品出來就是沒人推的，那你就要通過上面這些方式去想辦法解決。
有了這三個思維，你再去推創新，加上前面邏輯上想著還是相對通的，成功的概率會更高。
職場轉型的招式
咱們談談職場人。目前大家感覺經濟壓力不小，特別是今年的就業市場。另一方面，現在原來很多大企業也遭遇了自己的增長天花板，很多職場人的職位也並不穩定，特別是中間層那一檔，職場天花板越來越低，上升通道在收窄，同時生活壓力也不小。你有什麼好的建議給他們嗎？
在帆書我講過一本書，本質上是回答這個問題，叫《凱撒：巨人的一生》，我看完之後獲得最大啟發。古代羅馬共和國，中層理論上叫執政官，大部分認為執政官就是CEO，但他一年換兩個，所以其實就是個中層。那別人幹到執政官之後，退休或者不幹了，會去其他地方做行省，類似於省長，去撈一票，因為之前選執政官還花了好多錢，大部分人是這樣，但凱撒不這麼干，偉人跟正常人區別就在這裡。凱撒干到執政官之後，任期到了，他選了一個地方叫高盧。高盧是蠻族，沒什麼油水可以撈，甚至可能性命會搭上，成天是打仗。
那凱撒幹嘛去呢？凱撒說我就去那個地方，因為我知道那個地方很不安穩，我要想辦法去打仗，還要贏，這樣對我自己也好，同時我幫羅馬平定了一方，對羅馬也好。所以，你會發現凱撒在這階段時候做的所有事情，就滿足兩個原則： 對自己有利，對國家有利，兩件事都滿足他才幹。 對自己有利，對國家沒利的，這是叛國賊；對國家有利，對你自己沒利的，最後吃力不討好。那他做出打高盧的決定很簡單，正常人都不會想去干，他說我要去干對自己有利和對國家有利的事。他用十年打下了高盧，高盧戰績也被寫成了名著，等他再回來的時候就不是一般執政官了，他是對國家有極大功績的領袖級人物，民眾支援和威望就完全不可同日而語。
這是一個非常好的例子，教給現在的職場人，你到中層時候應該怎麼辦？過往，很多中層管理人員做得不錯，升到了一個部門負責人，也會幹得很舒服。在行業不錯，公司勢頭好，上面有老闆的信任，這時很多人可能會選擇“休息”了，有點像羅馬其他執政官去行省那邊的感覺。所以， 這時候我給大家建議都是你一定要跳出舒適圈，當你覺得在這個階段沒有什麼新的成長與學習了，你沒法再在業績上進一步突破了，那你一定要趁大家還是對你很信任和認可的時候，跳出舒適圈。 你就去看公司的發展重點，同時也有把握的，你要去積極推動。就算沒弄好了，大概率也沒人會怪你的，因為你是給公司做貢獻，弄好了，你就相當於凱撒把高盧打下來，一定是不斷去給自己這方面的挑戰和壓力，一定要做難的事情，但這一路也會很辛苦。那你一旦做成了，就完全上一個台階。
我相信任何一個公司，不管是好是壞，只要公司沒倒，它是不會放手那些持續能給公司創造重大貢獻的員工。所以，要讓自己成為這種能夠持續為公司創造價值的員工，而不是幹了一票之後就躺了，或者就安逸了。雖然這個時候你也會有很多掣肘，但是你永遠要知道真正的價值來自於創造機會、抓住機會並最終成就這些機會。不然其實從公司角度來說，你幹的事情別人也能幹，如果有一個好機制，換了人也都能接手。如果你創造的價值和公司所承擔的成本有很大的差距，到這一步的時候你也沒有辦法抱怨任何人。
說白了就是要能夠躬身入局，重新出發。我自己也有一些朋友處在這樣的職業階段，確實要主動走出舒適區，接觸原本不瞭解的新事物。這麼看來，其實持續學習的能力會變得特別重要，做這樣轉換的時候，底層最重要的能力是什麼？包括怎麼能夠去培養？
我覺得最重要兩個底層能力其實就是對於諮詢顧問的核心要求。 第一，對新事物的好奇心。 我相信大部分諮詢顧問不會說我是想按部就班只做一件事情。諮詢行業，尤其這個環境都會讓你不斷面對全新的行業，並且逼著你去學習，如果你沒有這個底層的好奇心，其實很難“活下來”。這個事其實也教不來，就是思維方式的問題。我自己就是一個好奇心驅動的人，去任何一家公司都不想去做已經按部就班的事情。
第二，快速學習的能力 ， 其實也是諮詢顧問必備的。你有好奇心，但是研究了半天看不懂，理不清楚，那你真的去做就很困難了。有很多職位只要幹好這事， KPI達成了，獎金也不少，所以很多人不會主動培養快速學習能力。我現在乾的一大塊業務是新媒體，感觸就很深。你會發現有一小部分人，抖音小紅書剛出來時候會主動去嘗試，發現這事情有點意思，並且也能夠很快找到做起來的路徑與方式，但是後面也有人選擇不去做，因為可能和他當下要做的事沒有那麼相關，但是他們已經大致了解了這個新生事物。
另一撥人，看到別人做抖音賺錢了，或者小紅書流量高了，覺得自己也沒有看懂，或者隨便玩了一下，發現好像也不太行就算了。那你說到底哪撥人能夠持續在市場上立足呢？肯定是第一撥。我身邊一些做投資、甚至做律所、做諮詢的大佬，很多人開始做小紅書抖音賬號時候比我還早。雖然他們的工作也都很忙，看到一個新東西起來就有很強的學習動力，這種特質我是特別傾佩的，這兩個底層能力也是思維方式。如果沒有的話，確實基於此的很多東西就長不出來了。
順著剛才的問題，也有一些企業人士積極探索新領域，我接觸了很多投身到諮詢服務中來的，成為了獨立顧問，也是一種轉型。你覺得對他們來說，會有什麼樣的挑戰嗎？怎麼去應對這些挑戰？
我自己還沒到這個階段，但可以分享一些我的觀察。在諮詢公司做和自己去做獨立顧問還是兩個邏輯。 最大挑戰是你作為個體所說的這個理念或者話題，那為什麼企業主要給你買單，別人是不是願意信你。 在專業諮詢機構，品牌是有背書的，雖然有溢價，但是專業水準是有保證的，即便人和人之間有差別，但不會有本質差別。但回到獨立顧問，就需要有一些“標籤”。就比如說，我現在講最多的是新媒體戰略。我是帆書的新媒體負責人，我們的新媒體在全行業做到最好，別人就是願意聽你聊兩句。對於獨立顧問，就需要做一些個人的IP，能夠降低商業的溝通成本。
以前很多阿里出來一撥人，華為出來一撥人，講企業文化，先不要管有沒有用，別人願意買單。但現在別人也成熟了，個人品牌是一方面，另一方面你必須能夠證明你是能給他創造價值的。前者是軟的，後者是硬的，兩個都得有。
如果是要轉到諮詢模式，咱們談交付的，我覺得軟硬之外，還得有第三點。 要把諮詢的交付做好，光有經驗還是不夠的，要能夠幫客戶定義問題，去理解背後真的需求，把你的經驗和專業轉化成客戶能夠聽得懂、有洞見的方案 ， 這完全就是諮詢合夥人和項目經理的核心技能，這個是能保證能收上來錢的，前面是保證你能賣掉專案。
所以說，如果你是一個業務型的專家，出去單幹估計商業化能力前期是可以的，別人為光環買單。但是企業主也是不斷成長的，公司會發現你只會這套，提不出個人化的解決方案，企業就肯定就不付錢了。
非常同意。今天我們的訪談就到這裡，非常感謝您的時間與真誠分享！