在產品管理時，犯錯是不可避免的一部分，但正是這些錯誤鋪就了通往成功的道路。本文通過分析常見的產品錯誤，並深入探討了如何避免認知錯誤，提供了寶貴的指導和啟示。讓我們一起學習如何在失敗中找尋成長的鑰匙，從而推動個人和企業的發展。

別擔心你會犯錯，Just goahead.

我在 B 站收藏過一個視頻，那是馬雲早些年在韓國電視訪談時的演講——馬雲給年輕人的人生建議丨“為自己奮鬥”（Life Advice for Young People 丨” Work for Myself ”丨 Jack Ma）。

這個視頻鏡同學反覆看了很多遍，正所謂“經典值得反覆品味”，說心裡話，馬教父在這裡面提到的很多觀點和認知，即使放到現在也非常有啟發。

比如 :

( 錢是追逐人的，而人應該追逐夢想，夢想應該追逐行動和能力，而後你才會成功，財富才會來 )

再比如：

( 多犯錯誤，跌倒了就再爬起來，享受並珍惜犯錯的過程 )

上周，鏡同學在推進產品團隊的組織升級，盤點各個同學近半年來的產品成果，並和團隊同學分別做了一對一溝通，深度復盤了大家過去犯過的眾多產品錯誤，可謂把針扎到了實處。

於是，我得出一個結論：要努力避免眼鏡蛇效應。

所謂的眼鏡蛇效應是怎麼回事？

在英屬印度時代，流傳這樣一個故事：英國人覺得德里城附近的眼鏡蛇太多了，但英國人又不想自己抓蛇，於是他們決定使用一些金錢作為獎勵，讓印度人去抓蛇。

只要印度人把眼鏡蛇的屍體拿給英國人，就可以拿到賞金。

一開始，德里城的蛇確實變少了。

但很快印度人就發現，拿到賞金的最好的方法不是去野外抓蛇，而是自己養蛇，然後定期去找英國人兌換賞金。

英國人發現印度人手裡眼鏡蛇的屍體買不完、根本買不完，於是就叫停了這個政策。

那些家裡養了一堆蛇的印度人一看這些蛇現在也沒用了，就把它們都放了。於是德里城裡的蛇比英國人出手治理之前變得更多了。

後來一位經濟學家在著作中引用了這個故事，並把這種效應命名為眼鏡蛇效應：為了解決某個問題而採取了一些措施，但反而使得問題變得更加嚴重了。

簡單點說：源於認知錯誤，導致問題從未被正確定義，因此更不可能從根本上解決問題。

而咱們也反覆說過很多次：產品同學的價值和成長，本質上都是由問題來驅動的，犯錯並不可怕，關鍵是要避免犯認知錯誤，只有這樣才能真正推動問題解決，實現個人和公司的價值創造。

因此，本文鏡同學會先分享一些產品常見的錯誤，最後重點討論下“認知錯誤”的典型特徵，因為這對於咱們產品同學極為重要。

希望對你有產品啟發和參考。

一、調整心態，抓住“試錯”紅利

首先，一個好的組織，應該允許年輕人犯錯。

從根本上來說，企業的發展本就是靠人才來驅動的，華為任正非老爺子曾說過，“將軍都是用錢堆出來的，是通過持續作戰、不斷試錯積累出來的。”

同時，對於每個產品同學來說，也都應該珍惜試錯機會，當下各行各業的市場競爭都無比激烈，事實上，在越來越精細化管理的大背景下，企業習慣對錯誤做本能處罰。

我曾做過調研，產品被扣績效的類目繁多，如，調研不到位、流程有錯誤、原型不規範、設計有偏差、上線有延期、驗收不全面，甚至運營效果不達預期等。

事實上，在很多公司內，產品經理都被定義為業務綜合管家：

幾乎每個環節的問題都能牽扯到產品，再加上如果公司組織管理“規範”（僵化）、產品領導權威不夠（軟弱），則很容易導致下屬被各種“名正言順”的罰款。

同時，也有很多團隊在產品創新的對外表現上極具包容，尤其是在 0-1 新業務推進上秉持“開放、鼓勵”的姿態，允許團隊試錯，也給產品同學犯錯、修正的機會，這實屬難得。

其實，鏡同學在很多次面試輔導時，都會遇到有同學在多家公司之間選擇糾結的難題，這時，我的一個主要觀察視角就是團隊在試錯這個問題上的姿態，是鼓勵、開放，還是一板一眼地擰螺絲釘。

因為根據鏡同學的成長經驗，我太知道，只有跌倒、爬起、結疤的反覆摔打，才能成就一個好的產品經理，而不打仗怎麼能鍛煉出好將軍呢？

從這個角度來看，鏡同學認為：尤其對年輕人來說，“允許試錯”是為數不多的職場紅利。

顯然，這個紅利極具偶然性，所以才更值得咱們珍惜。

說實話，我評判很多產品同學是否有培養的潛力，其中一個主要方法就是看他們對試錯的認知和理解，以及犯錯後的姿態。

如，對於新市場的調研與設計：有些同學很珍惜，認為這個試錯是個人成長難得的好機會；而有些同學則會抱怨條件不成熟：啥都沒有就讓我幹，這不是明擺讓我犯錯嗎？

我想說的，還是馬雲這個視頻中講的原話：如果條件都具備了，還有你我什麼事？年輕人要珍惜犯錯的機會，少些抱怨，多些執行力。

二、這些錯，不算錯

上周我在和團隊同學一對一溝通時，也有同學直言，怕被貼上不專業的標籤，所以怕犯錯，甚至不敢創新。

在我看來，這大可不必。

因為，有很多產品錯誤你一定會犯，這是產品成長的代價，有些錯誤你也不必擔心，反而是面對錯誤的改正態度更重要。

舉個典型例子：

上周我在參加原型評審時，發現有兩三個同學都存在設計不規範。

比如，在頁面原型上，同一個字段命名存在前後就不一致，彈窗裡叫做“客戶名稱”，詳情里又叫做“客戶姓名”。

再如，搜索框裡的提示文字寫的不全，沒有明確寫出支援模糊搜索，PRD 文檔里也沒體現，全靠技術評審時現場講，難以追溯。

還有，流程設計時泳道定義不合理；需求調研時問卷設計的像高考試卷一樣，題目描述極度複雜；競品分析時選錯了物件等等。

錯誤不重要，習慣很重要，

這些錯誤我也都當場指出了，比如上面的原型設計，如果 UI 和前端嚴格按照你的原型設計，等上線驗收時被運營等同學指出，歸根到底責任一定在我們產品，因為你原型就是這樣設計的。

在我看來，這些錯誤都是正常的，很多人都會犯，我也是這樣走過來的，只不過用心同學不會重複犯同樣錯誤而已。

但是，這些錯誤根本不用擔心，與其花精力自責，還不如寫個“錯題本”，積極改正永遠是面對錯誤的唯一解。

三、這個錯，不能犯

你的表達，往往是你認知水平的參考尺。

在我當場對這些同學提出“批評”后，神奇的事情發生了，有個同學起初不以為意，後來認為我吹毛求疵，TA 反駁道，“你不是常說原型不過是業務的表達載體，不那麼重要，重要的是業務場景的理解嗎？”。

首先，這句話的確是我說的沒錯，那個語境我更多是為了強調對業務場景的調研和洞察，並非是說原型設計不重要，那是相對的視角。

其次，我雖然對工作很嚴肅但語氣也絕對溫和，還在拚命鼓勵 TA，說這些小錯誤並不重要，這也是試錯的經歷，也不用擔心考核，但你剛入行，產品習慣卻無比重要，務必要認真對待和重視。

算是真心在教導。

可 TA 卻毫不領情，是完全以自我為中心的姿態，在工作沒做好的事實下，首先想的不是怎麼改正，而是怎麼找補？怎麼反駁？怎麼證明自己沒錯？

TA 的這個態度讓我想起了早些年我唯一辭退過的一個同學：在面對產品錯誤上，同樣的固執，同樣的自以為是，同樣的玻璃心態。

說句感性的話，雖然我反覆教過很多次，但感覺每次都是好心被辜負，甚至覺得我故意針對 Ta。

其實，TA 對公司所有人也都是這樣，面對大家善意批評，TA 都無一例外地予以堅決不聽，也導致不少人都很反感 TA 的表現。

最後老闆實在看不下去了，向我下了最後通牒：咱們這個階段，只能篩選人，不能培養人，更不能把精力用在不值得培養的人之上。

事實上，這類認知錯誤，才是我最擔心的。

因為，在這類認知偏差的 debuff 加持下，只會持續催生眼鏡蛇效應，你不可能正確定義問題，更不可能找到正確答案，只會被困在自我的小圈子裡，在低水準力重複。

而面對同樣的錯誤，同樣的批評，另外兩個同學則是虛心接受，甚至感激教導，也讓我更願意分享經驗，可以預見，他們會踩著過往的經驗，抓住試錯的紅利快速成長。

路，始終要靠自己去做，就看你怎麼下腳。

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