本文主要是討論了產品經理是否真正 " 懂業務 " 的問題，指出大多數產品經理只懂得梳理客戶需求，而不理解業務的整體戰略和執行層面。作者給出了三個層次的理解業務的方法，並建議產品新人如何通過實踐、學習文件和提問等方式，深入了解業務。
曾經一位名校出身的大廠產品經理找我諮詢，說想內轉到一條更有前途的業務線，但是被領導拒絕了。
領導認為，目前部門的產品經理缺點太明顯：名校畢業，互聯網經驗豐富，但不懂業務。
因此，相較於內轉，他寧願社招。
工作這麼多年，我見過了太多產品經理，包括大廠產品經理。
但是我敢說，90% 的產品經理都不懂業務。
我知道，說出這樣的話，肯定會讓你不服氣：說我不懂業務，那我怎麼能梳理客戶需求？又怎麼能設計出讓用戶滿意的功能呢？
能梳理客戶需求，確實是“懂業務”的一部分，但遠遠不是全部。
可惜的是，90% 的產品經理，都只停留在了這一步。
一、什麼是懂業務
熟悉業務用語，能畫業務流程圖，這些只能算是入門。
真正的“懂業務”，必須能夠從戰略層、策略層、執行層三個層次洞察業務。
首先說戰略層。
所謂戰略層，就是高層關注的 KPI 指標。
比如，對於 CRM 系統來說，高層關注的肯定是更多的客戶、更高的收入。
那麼，我們的系統方案，如何支撐這些目標的實現呢？
而只有幫助高層完成了 KPI，在戰略層，我們設計的產品才是一個合格的產品。
在前面提到的採購管理的案例中，採購零部件的良品率，對成品品質具有決定性作用，在很大程度上會左右製造企業“高端品牌戰略”的成敗。
因此，提升採購零部件的良品率，是實現公司整體戰略的重要條件，它也是採購管理系統關注的戰略層指標。
其次說策略層。
所謂策略層，則是業務方案的落地。
比如，要提高銷售線索的轉化率，就必須提高銷售人員跟進線索的積極性。
那麼，我們可以通過哪些業務策略來提高線索的跟進率，而 CRM 系統在其中又可以起到什麼樣的支撐作用呢？
只有説明管理層實現了業務策略的落地，在策略層，我們設計的產品才是一個合格的產品。
在前面提到的採購管理的案例中，採購零部件的良品率，在很大程度上取決於供應商管理的水準，體現在供應商管理的多個階段。
比如：供應商准入、招投標管理、研發階段採購品質管理、生產階段採購品質管理、供應商績效評估和汰換等。
在每一個階段，我們都要有相應的管理策略。
比如，在招投標管理階段，我們需要建立透明、規範的招投標流程，並提升技術和品質部門在評標中的地位，從而確保只有合格、高品質的供應商為我們供應生產用零部件。
最後說執行層。
執行層，主要關注業務流程的實現和操作效率。
比如，新員工能否不需要培訓，就可以正確、快速的完成銷售業務流程。
這也是 CRM 系統最基本的要求。
在前面提到的採購管理的案例中，以生產用零部件招投標流程為例，具體就包括尋源採購申請流程、招議標安排流程、技術交流管理流程、評標及定點定價流程等。
而每一個流程，我們都需要落實到流程圖，並明確每一個重要的步驟，以及執行步驟的相關崗位。
採購管理的三個層次
能夠從三個層次洞察業務還不夠，我們還必須能夠結構化的梳理和表達。
比如，對於採購管理，我們就可以通過一張圖對整個採購管理流程進行整體性的表達。
實際上，這也會成為我們梳理業務的骨架：
採購管理概要流程圖
其次，在每一個重要環節，我們都要能夠全面表述其管理流程及管理重點。
比如，在採購申請環節，一個典型的製造企業，採購申請的來源可能包括庫存部門、生產計劃、部門車間等等。
全面梳理採購需求的來源
那麼，對於一個產品新人，如何才能做到“懂業務”呢？
有 3 點建議，如果你能堅持做，就可以用 1 到 2 年成為一位“懂業務”的產品經理。
1. 參加專案
對於新人來說，參加一個新專案或者一個新產品的從 0 到 1，是快速熟悉業務的最佳途徑。
因為新專案往往會進行完整、詳盡的業務調研，甚至會到客戶現場辦公，這就有利於新人更為直接、全面的瞭解相關業務知識。
當然了，即便不是從 0 到 1 的專案，也是非常好的學習機會。只是，我們還要藉助其他更多的學習手段。
2. 學習文件
在工作中，我們要抓住一切向同事、客戶學習的機會。
但是，我認為最基礎、同時也是最重要的，是認真學習相關文件。
首先，文檔往往是前人的工作成果和智慧結晶。比如需求調研文件、業務流程圖、方案文件等等，都非常適合對業務進行系統學習。
其次，公司畢竟不是學校，同事和客戶都有自己的工作任務和壓力，如果我們什麼都不懂，事事都去問他們，無疑會給他們造成額外的工作負擔。
遇到脾氣不好的同事或者客戶，可能還會碰一鼻子灰。
最後，文件隨時都可以閱讀。我們可以利用零碎時間反覆研讀文檔，這會大大提升學習的速度和品質。
3. 多問“為什麼”
我見過不少浮於表面，對業務缺乏深入和結構化認知的 B 端產品經理。
根源就在於，他們沒有多問“為什麼”的意識和習慣。
比如，為什麼生產的汽車品質不好，銷售部門可能會抱怨工廠品質管控不合格；
但是如果問“為什麼品質管控那麼難”，答案可能是“採購件的良品率比較低”；而為什麼“採購價的良品率比較低”，原因可能就是過度的採購成本控制，導致無法選擇最優秀的供應商；
如果繼續深挖下去，可能還會涉及公司的品牌定位、研發能力等等。
我帶產品團隊時，對下屬最大的要求就是要“多問為什麼”，這也對他們的工作習慣產生了深遠的影響。
我敢保證，作為一個新人，只要堅持多問“為什麼”，一段時間下來，就必然超越很多“凡事喜歡浮於表面”的同事。
當然了，如果只懂業務，那遠遠算不上一個優秀的產品經理。
優秀產品經理除了懂業務，還必須懂產品。
那麼，什麼叫“懂產品”呢？
二、什麼叫懂產品
懂產品的第一步，是要有完整的產品架構圖。
仍然以採購管理為例：
採購管理整體架構圖
產品架構圖賦予我們全域視角，這樣，當客戶提出一個需求，我們就能對應到大致的位置，並且對功能的範圍和複雜度，有一個初步的判斷。
比如，當進銷存的客戶提出希望增加一個頁面：“簡單”管理一下他們的採購合同。
如果我們熟悉採購管理產品的架構，就會明白“採購合同管理”可不是一個簡單的頁面。
實際上，如果你保持警覺和客戶進一步溝通，就會發現要滿足他們的需求，可能會涉及一系列頁面和流程。
這也是我們為什麼繪製產品架構圖的目的之一。
除了具備全域視角，“懂產品”還意味著我們要有標準化設計的思路。
和業務管理相比，軟體產品的底層邏輯存在很大差異。
相對來說，業務更注重結果，產品更注重過程；
業務更強調事實，產品更強調邏輯。
本質上來說，業務是以人為主導的，可變通、可靈活處理的地方很多。
但軟體產品不一樣，哪怕一個字段設計不合理，也可能導致整個流程走不下去。
因此，產品經理必須明白每一個業務策略如何通過功能落地，每一個業務流程如何在系統中具體操作。
同時，如何通過一個標準化的功能，簡單、有效的支撐多個客戶的具體需求。
對於優秀的產品經理來說，產品架構的全域視角、具體功能的標準化設計能力都是必不可少的，這就是所謂的“懂產品”。
那麼，對於一個產品新人，如何才能儘快做到“懂產品”呢？
1. 站在巨人的肩膀上
學習 B 端產品的關鍵，在於一定要“站在巨人的肩膀上”。
胡適曾經說過，所有的創新都是模仿。
瓦特的蒸汽機改變了世界，但是他“只不過”是在牛可門的蒸汽機基礎上，加上了第二個凝冷器；而牛可門的蒸汽機，又模仿了巴平的蒸汽唧筒；巴平又模仿了胡根斯的空氣唧筒。
那些民間發明家，如果不首先系統的學習前人經驗，那麼他們哪怕窮盡一生，也無法製造出真正的現代飛機。
同時，和 C 端產品經理不同，B 端產品經理很難對客戶的業務和體驗“感同身受”，這就更加大了“完全從零”創造一個產品的難度。
因此，B 端產品經理學習的第一要務，是向已有的 B 端產品、特別是同領域最優秀的 B 端產品學習。
其實，即便是不同領域的 B 端產品，在設計思路上也有諸多可以借鑒的地方。
這就是為什麼成熟的 B 端產品經理即便轉行，也會比新人入行要容易得多的原因。
2. 系統學習
學習成熟 B 端產品的大忌，就是零散學習：想到哪學到哪，需要什麼功能就學什麼功能。
零散學習會導致 2 個嚴重的問題：
1）效率很低
B 端產品功能往往具有一定的連續性和複雜度，如果零散學習，往往會在前後銜接上浪費大量時間。
2）容易遺漏
零散學習往往也不夠全面，雖然暫時能夠應付眼前的需要，但是其實缺乏全域視角和深度，往往只能學習到皮毛。
因此，學習成熟 B 端產品一定要系統學習。系統學習的話題比較大，大家可以參考下圖的 PPT，是我的親身案例。
來源：產品星球課件
三、其他建議
如果你是產品新人，除了以上幾點學習思路，還有以下幾點建議送給你：
1. 養成讀書的習慣
產品經理一定要多讀書，特別是業務管理書籍。畢竟我們不可能永遠只做一個執行層的產品經理。
要成為高階產品經理，就必須懂商業，具備一定的業務洞察力。而讀書，就是培養業務洞察力的“捷徑”。
2. 不要重複犯錯
新人犯錯是正常的，實際上，做得多才錯得多。但是，我們不能兩次跌到在同一個地方，這將大大影響我們的成長速度。
建議大家準備一個復盤筆記本，將日常的錯誤和心得，都記錄在本子上，每周進行復盤。
長期堅持下去，你的錯誤就會越來越少。
3. 找外部導師
雖然同事之間的情誼非常重要，但我們也必須認識到：同事之間往往是存在競爭關係的。即便不存在直接的競爭，同事之間的交流也難免存在戒心。
因此，我建議大家找一位外部導師，他可以是同在互聯網的親戚朋友、也可以是認識的某位產品前輩。
和他們保持良好的關係，這樣在一些關鍵問題上，如果他們真心給你參謀一下，肯定會讓你少走很多彎路。
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協定。