最近幾年生意不好做，不少大公司都把自己內部使用的產品拿出來給外部使用，一是推動產品更新佔領市場，二是對外售賣也能獲取一部分收入，飛書等一種產品就是如此。但內部使用的產品拿出來，不代表就一定能成功。

近年來，隨著自研系統的逐步成熟，很多大企業都成立了 IT 公司，希望把自研系統商業化，為公司創造收入的同時，也提升 IT 部門在集團的地位。

但理想很美好，現實很骨感。

大部分自研系統在推向市場以後，要不就是銷售情況不理想，要不就是交付成本太高，最終導致慘澹收場。

關鍵在於：自研系統商業化的本質是“非相關多元化”。

比如，一家汽車製造企業，把自研 ERP 系統打包成產品對外銷售，其實就是從汽車製造行業切入了軟體行業。

眾所周知，“非相關多元化”的失敗概率很高，加上很多企業缺乏敬畏心，以為做個軟體很簡單，因此我敢說：

自研系統商業化，90% 都會失敗。

01 失敗的三大原因

自研商業化失敗的第一個原因是產品標準化能力不足，由此導致的定製化開發讓幾乎每個專案都無法盈利。

在商務談判階段，對於需要一定程度的定製化開發，甲乙雙方都心知肚明。

但定製化專案最可怕的地方在於：由於在售前階段主要依靠 PPT 進行交流，對定製開發的程度容易預估不足。

結果最後客戶抱怨產品太差，而專案方也叫苦不迭。

由於很多企業沒有商業化軟體的經驗，會想當然的認為“我代表了先進管理水準”：如果軟體不適配客戶的業務，正好可以倒逼客戶進行管理變革。

然而，真相卻是“沒有標準的管理模式，只有合適的管理模式”。

把豐田汽車的供應鏈模式硬套在一家三流製造企業身上，成功的機率幾乎是零。

比如，平安集團推出的 HR 軟體 HRX 為什麼會失敗？就是忽略了產品標準化的重要性。

HRX 號稱根植於平安 30 餘年高速成長的管理經驗，這種“軟體代表先進管理”的口號作為行銷手段肯定沒問題，也容易打動客戶高層。

但是，如果以為搞定了 CEO 就搞定了管理層和執行層，那就大錯特錯了。

專案交付過程的難度之高，會讓他們懷疑人生。

那麼，是不是搞定了標準化，就搞定了商業化呢？

並不是這樣。

自研產品商業化失敗還有另一個重要原因，那就是戰略模糊。

比如，為什麼要商業化，很多公司是這麼想的：

A1：因為我的這個產品做得好，所以我要商業化。

A2：因為別的公司也在賣，所以我可以商業化。

A3：因為我要為公司創收，所以我需要商業化。

但是沒想清楚：

B1：我的客戶是誰？他們為什麼要買我的產品？

B2：相比競品，我有什麼核心差異化？

B3：市場空間有多大？我能否賺到錢？

A 只是一種願望，而 B 才是真正的戰略，但很多企業把這兩者混為一談。

以飛書為例，其商業化的初衷是什麼呢？

並不是高層發現了一個巨大的市場機會，而是因為“自研成本太高了，需要通過商業化來分攤研發成本”。

這樣模糊的戰略思考，為今天飛書的困境埋下了病根。

說到底，自研產品商業化失敗最核心的原因，其實就是外行指導內行。

HRX 團隊難道就沒有懂管理軟體的大咖嗎？

當然有。

實際上，HRX 的團隊配置可謂豪華。

比如，裡面就有來自世界級諮詢公司的 Workday（一款國際知名 HR 軟體）解決方案專家。

但是，有這麼多大牛，為啥還是犯下最基本的錯誤呢？

因為這些大牛都只是負責執行，真正負責戰略的都是集團高層。他們雖然不懂管理軟體，卻擁有最高的決策權。

更重要的是，這些高層本質上都不是創業者，他們擅長的不是創新，而是複製。

但切入一個新行業，最需要的就是創業精神。

這就是自研系統商業化失敗的第三個原因：創業者既不懂企業軟體行業，又缺乏真正的創業精神。

從這個角度來看，我們要致敬釘釘的無招。

和一些人想的不同，釘釘從來都不是阿裡巴巴的自研產品，甚至都不是阿里高層規劃的產物。

它本是無招為小微企業量身定製的一款辦公協同軟體，但最終卻“逆襲”成了阿裡巴巴的“御用軟體”。

02 該如何商業化？

自研系統要成功商業化，必須解決好產品標準化的問題。

而標準化的前提，其實是正確的定位。

比如，平安集團 HRX 的定位，就註定了它不可能實現標準化。

中國管理型 HR 軟體領域，其實是一個成熟、競爭充分的市場。

而 HRX 商業化的第一批客戶就是追求精細化管理的大型企業。

這樣的客戶，在 B 端軟體的應用上已經有非常成熟的經驗，而且往往有較為複雜的個人化需求。

即便是世界領先的 HR 軟體，也不可避免一定程度的二次開發。

何況是一款剛開始商業化不久的軟體呢？

同時，HRX 非常強調自己的諮詢屬性，售賣的是一整套“從諮詢到落地”的解決方案，這也極大的提高了客戶的期望和交付的難度。

說白了，這是一次外行的失敗：高估了管理諮詢的效果，低估了軟體研發的門檻。

除了正確的定位，我們還需要有實現標準化的智慧。

事實上，並非每一個領域都適合後來者切入，我們要善於從市場中發現標準化的機會，並且用正確的策略去抓住它。

切記：產品策略決定了標準化的成敗。

1、從大到小，還是從小到大？

曾經和一位投資人討論：SaaS 公司到底應該先從小企業做起，還是先從大企業做起？

從小企業做起，我們容易掌控主動權，但是要實現規模化盈利，SaaS 公司就必須攻克大企業市場。

而小企業市場的經驗，往往不足以應對大企業的需求。

從大企業做起，更容易做大收入規模，但是大企業的個人化需求很多，會帶來很大的產品和服務壓力。

而我的建議是：

在能力積累上，從大企業出發；

在客戶選擇上，從中小企業出發；

在產品設計上，從 MVP 出發。

1）在能力積累上，從大企業出發

小企業的需求簡單，易於變通，對軟體功能的厚度要求不高。

如果一個產品經理只有面向小企業的 SaaS 產品經驗，他的架構能力實際上非常薄弱，也很難承擔起服務大企業的重任。

實際上，不管是 Salesforce 還是 Workday，他們的核心團隊都有豐富的大企業 B 端產品經驗。

比如，Salesforce 的創始人和部分早期高管都來自於 Oracle 公司，而 Workday 的創始人曾經研發出了大名鼎鼎的 Peoplesoft。

因此，一家有遠大理想的 SaaS 公司，一定會從大企業身上汲取寶貴經驗，用來提升產品的行業深度，以及產品團隊的架構能力。

2）在客戶選擇上，從中小企業出發

每個人對中小企業的定義不太一樣。我對中小企業的定義是：規模較小，但能夠為 SaaS 產品持續付費的企業客戶。

比如，在快消品行業，轉銷商的年銷售規模在 2000 萬以上，製造廠商的年銷售額在 2 億以上，這樣的企業除了具備一定的持續付費能力，數量也較多，適合打造標準化的 SaaS 產品。

如果在產品的 MVP 版本，我們直接根據大企業的需求研發——除非產品團隊的架構能力足夠強大、產品研發的資源足夠豐富——那麼產品團隊很容易疲於滿足客戶的各種細緻、個人化的需求，無力打磨標準化的產品。

反之，如果在產品的 MVP 版本，我們根據中小企業的需求研發。那麼不但產品團隊的壓力較小，而且可以具有很強的主動性。

我們可以按照自己的規劃，在雕琢用戶體驗、沉澱行業經驗的基礎上，做好每一個功能的標準化。

3）在產品設計上，從 MVP 出發

當然了，如果我們的產品就只適合大企業呢？

那麼在產品設計上，一定要從 MVP 出發。

比如，研發一個完整的 ERP 可能難度很大，失敗概率很高。

但是在 APP 端開發一款移動訂單管理系統，成功的概率就大得多。

這裡的關鍵在於，我們既要讓客戶的業務閉環，同時又要讓產品最小化。

只有這樣，我們才能避免在產品還不夠強大的情況下，就被大企業的個人化需求拖入泥潭。

2、聚焦：避免大而全

在標準化產品的構建上，選擇從中小企業、或者從 MVP 產品入手，除了免受強勢客戶的干擾，也能夠讓我們聚焦核心資源。

我曾經做過簡單估算：做好同一個功能，“標準化”所耗費的資源，是“定製化”的 5～7 倍。

這也是很多自研轉商業化的 IT 公司常犯的一個錯誤：他們一開始就低估了研發標準化產品所需的投入。

結果構建了一個大而全，但是在可配置性、用戶體驗方面都比較粗糙的所謂“標準化”產品。

當然了，有朋友會說：只有大而全的產品，客戶才會買單。

其實這是一個失敗的隱喻：客戶說，只要你有了 XX 功能我就買單。

這往往說明，我們一開始的定位，就沒有抓住企業的痛點。

質量不夠，數量來湊——全面鋪開的結果，往往就是全面失控。

3、產品經理：架構能力的來源

很多 CEO 忽略了一點：不同的產品經理，會塑造出不同的產品。

一個只有小企業服務經驗的產品經理，他的產品設計往往也比較短視，也很難與大企業管理層進行高效的溝通。

這就是我常說的：缺乏產品架構能力。

在產品設計上，從抽象到具體、從複雜到簡單總是相對容易的。

如果你掌握了複雜、抽象的產品設計框架，再去設計一款簡單、針對小範圍客群的軟體產品，那麼難度其實是很小的。你只需要解決好用戶體驗問題就可以了。

但是如果你只有簡單、針對小範圍客群的產品經驗，要去設計一款複雜、抽象的軟體產品，那難度其實是相當大的。

雖然很多 CEO 的說辭是：根據多個項目的經驗進行歸納和抽象。但是這樣的效率其實非常低。

所以，找到一個具有架構能力的產品負責人，非常重要。

03 總結

既要做好定位，又要做好標準化設計，商業化軟體的門檻一點都不低。

在把自研系統商業化之前，可以問一問自己：我們真的準備好了嗎？

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協定。