管理文章
一、目標的設定與跟蹤
在管理中，設定明確的目標是至關重要的。目標可以是組織整體的目標，也可以是部門或個人的目標。設定目標時，需要確保其具體、可衡量、可實現，並與組織的整體戰略一致。在設定目標的同時，管理者還應該建立有效的跟蹤機制，以確保目標的實現和績效的評估。這可以通過制定關鍵績效指標和定期進行評估來實現。
二、有效的溝通和溝通管道
管理中的另一個重要規律是建立和維護有效的溝通。有效的溝通可以説明管理者與團隊成員建立信任、理解和合作。管理者應該積極傾聽和回應員工的反饋意見，並及時提供資訊和指導。此外，為了加強溝通，管理者還應該建立適當的溝通管道，例如定期組織團隊會議、開放式辦公室等，以便員工可以自由交流和分享資訊。
三、激勵與獎勵機制
激勵與獎勵是管理中常用的手段，能夠激發員工的積極性和創造力。管理者應該設計並實施合適的激勵與獎勵機制，以便員工能夠感受到自己的工作價值和成果。這可以包括物質獎勵，如獎金和福利，也可以包括非物質獎勵，如表彰和晉陞機會。此外，激勵和獎勵應該與個人目標和組織目標相一致，以增強員工的歸屬感和動力。
四、靈活性與創新
在快速變化的環境中，靈活性與創新能力是管理的重要規律之一。管理者應該鼓勵員工有創新思維和靈活性，以應對不斷變化的市場和競爭環境。管理者可以提供培訓和發展機會，鼓勵員工嘗試新的方法和想法，並提供支持和資源。此外，管理者還應該主動尋求和採納員工的意見和建議，以促進組織的創新和改進。
五、持續學習和發展
管理的一般規律之一是持續學習和發展。管理者應該不斷更新自己的知識和技能，以適應變化的環境和需求。此外，管理者還應該鼓勵和支援員工的學習和發展，例如提供培訓和學習資源，制定個人發展計劃等。通過不斷學習和發展，管理者和團隊可以不斷提升能力和競爭力，實現個人和組織的共同成長。
六、有效的決策和問題解決
在管理中，決策和問題解決是不可避免的。管理者應該具備有效的決策能力和問題解決技巧，以便應對各種複雜和多變的情況。有效的決策需要基於充分的資訊和分析，以權衡不同的選擇並做出明智的決策。問題解決需要運用邏輯和創造性思維，找出問題的根本原因並採取適當的解決措施。管理者還應該與團隊緊密合作，共同參與決策和問題解決過程。
七、團隊合作與協調
在管理中，團隊合作和協調是實現組織目標的重要手段。管理者應該鼓勵和促進團隊成員之間的合作和協調，以實現工作的高效和協同。管理者可以通過設立共同的目標和價值觀，建立互信和尊重的關係，激發團隊成員的團隊精神和歸屬感。此外，管理者還應該培養團隊成員的協作技能和溝通能力，以增強團隊的整體績效和業績。
第一律，做自己的CEO
在《卓有成效的管理者》一書中，他給出了管理者的又一個定義：“在一個現代組織里，如果一味知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一味管理者。”
因此想當管理者的員工，追求的不應該是權力和職位，而是責任和成果；那些身處所謂“管理層”的經理人，如果不承擔責任，沒有創造成果，也不是管理者。
管理一共有五個維度：向下——管理下屬，向上——管理上司，水準——管理平級，向外——管理顧客、供應商等外部利益相關者，還有內向——管理自己。
在每個維度上，你管理的都不是具體的人，而是關係。
德魯克總結自己對管理學的貢獻：“管理人員的傳統定義是擁有下屬的人，而我的貢獻是，我把管理定義為取得成果的人。”
沃倫達因素：專注於積極的目標的能力，把精力傾注在任務上的能力，而非向後看、為過去的事件尋找藉口。其實就是學習，因為任何學習都要經歷一定程度的失敗。
領導者專注於積極的後果，而非失敗的風險。
我該貢獻什麼？不是問我想貢獻什麼，也不是問組織要我貢獻什麼，而是問我該貢獻什麼。要考慮到三個方面的因素：一是形勢的要求；二是基於自己的長處、做事方式和價值觀，怎樣能做出最大的貢獻；三是什麼樣的結果影響深遠。
第五級領導者打造這樣一個組織：在他們離開之後，業績還能持續。
曾子每天多次問自己：“與人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”我幫別人做事，有沒有盡心盡力？？我跟朋友交往，有沒有誠心以待？？我教別人的東西，自己有沒有親身實踐？
經營自己分為自我處理、自我管理和自我領導三個層次。時間管理在自我處理的層面，是自我管理的起點。要事管理在自我管理的層面，是自我管理的核心。願景管理在自我領導的層面，是自我管理的終點。另外還有一個層面——心態管理，相當於航船的燃料，為時間管理、要事管理和願景管理提供動力。
第二律，既要計劃，又要夢想
沒有計劃的管理者走不動，而沒有夢想的管理者走不遠。
50%法則：先把你的目標減少50%。你不是打算從明天起每周健身兩次嗎？先改為一次。
這樣你自己的計劃更容易實現，增強自己的信心，用一個小小的成功，來説明自己慢慢養成做計劃、定目標的習慣。
我們在做每一件事情的時候，都得考慮到傻瓜——因為事情到最後總是由一些傻瓜來完成。
管理大師查理斯·漢迪強調說，在S曲線上另起一條S曲線，是持續增長的秘方。
夢想是長遠的目標。夢想往往沒有時間限制，是一個長遠的目標。也許它永遠不能實現，但是它永遠指引我們前進的方向。
同時，夢想又是現實的。夢想的現實性，跟計劃的現實性不同。計劃的現實性，指的是“可以”做到；夢想的現實性，指的是“可能”做到。
夢想指引我們行動。我們不是平白無故地擁有夢想。我們擁有夢想，是要夢想指引我們的行動。
夢想是用來行動的，這是積極夢想的核心特點。所謂的積極心態，指的並不僅僅是樂觀，而是樂於為創造更加美好的未來而採取行動。
第三律，學而時習之
羅伯特·卡茨說管理者有三大能力：技術能力、人際能力和概念能力。
不管組織是否要求你學習如何學習，你自己必須學會如何學習。
學習的兩大原則，原則一：學習是實踐。管理者在實踐中學習。原則二：實踐要適時。兩個要求：（1）在適當的時候付諸實踐，這是學的目的；（2）在適當的時候，不要盲目實踐。違反這個要求，就會落入“習”的兩個陷阱：
第一個陷阱，是學而不習。
第二個陷阱，是學而亂習。
經驗+反思-=知識
本尼斯說，反思也許是我們學習的關鍵方式。管理者需要從經驗中學習，但是經驗只有經過反思，才能形成知識。
第一個公式最重要：經驗+反思=知識，經驗本身不是知識，只有經過反思才能形成知識。
第二個公式是：經驗+難題=難題
第三個公式是：知識+難題=解決方案
所謂的知識型經驗，就是通過反思形成了知識的經驗。
愛默生的問題告訴我們，學習有兩種。一種是從經驗中學習，通過反思自己的行動結果——不管是失敗還是成功——而形成知識。另一種就是向別人學習，通過模仿學習，也就是企業界說的“對標”。
要提高情商，先要了解情商。其實，情商的概念很簡單，包括對內對外四個方面：一是自我意識，即瞭解自己的情感的能力；二是自我管理，即控制自己情感的能力；三是社會意識，即了解別人情感的能力；四是關係管理，即影響別人情感的能力。
丹尼爾·戈爾曼，自我意識包括情感的自我意識、準確的自我評估和自信；自我管理包括自我控制、值得信賴、責任心、適應能力、成就導向和開創精神；社會意識包括移情能力、組織意識和服務導向；關係管理包括想像力、影響、育人、溝通、催化變革、建立人際網路、管理衝突、團隊精神和合作意識。
戈爾曼情商“五步法”：
第一，搞清楚自己想當什麼樣的人。
第二，聽取反饋，瞭解自己現在是什麼樣的人。
第三，設計一個明確的填補差距計劃。
第四，反覆不斷地練習，直到成為自覺行為。
第五，從他人那裡尋求反饋和評估。
主觀情商的大腦邊緣系統的特點，只有靠大量反覆不斷地練習才能提高情商。也就是說，提高情商就像彈鋼琴，通向成功的唯一道路就是練習、練習、再練習。
第四律，用人之長
用人之長有三大要點：見人之長，見人之異，育人之才。
真正嚴格的上司，是在問“這個下屬能做什麼”之後，要求他必須做到。
組織用人是為了完成任務，必須以任務為中心，而不是以人為中心。
吉姆·柯林斯特別提出了一條“帕卡德定律”：公司增長的速度，不可能持續超過該公司人才的增長的速度。這個定律是柯林斯總結的，但是這個觀點是惠普公司的共同創始人大衛·帕卡德說的。
當隊長，是說“我跟你一起做”；當拉拉隊長，是說“你做的很好”；當教練，是說“我教你做”。教練是三個角色中最重要的。
最容易損傷團隊士氣的事，莫過於主觀容忍屬下二流的工作成果。
當教練的第一個層次是“管教”，做三件事：訓練、規範和考核。
當教練的第二個層次是“說教”，做三件事：溝通目標、具體指導、提供反饋。
當教練的第三個層次是“身教”，做三件事：親身示範、言行一致、創造成果。
做教練的第四個層次是“請教”，做三件事：打開自己、打開他人、打開團隊。
當教練的第五個層次是“傳教”，做三件事：灌注意義、團隊修煉、以人為本。
第五律，管理你的上司
你的上司的長處是什麼？短處是什麼？這是你要搞清的兩大問題。然後再問自己：我怎樣做，才能説明上司發揮其所長？我怎樣做，才能避免上司暴露其所短。
職位越高，管理上司越重要。
溝通你的目標：
讓你的上司知道你想要什麼，首先讓上司放心。一個讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔心的。
你還要讓上司知道你能做到什麼，讓上司對你有信心。
溝通你的目標，也是要得到上司的反饋。讓上司知道你正在做什麼，他才能告訴你這些事情是否符合他的需要。還有一個重要目的，就是讓上司知道你需要他在哪些方面説明你。
經理人要做這樣的上司：保護、鼓勵第一種下屬，警惕、遠離第二種和第三種下屬。如果在組織中沒有第一種下屬，這個組織時不健康的，其發展是有局限的。
經理人面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當然最安全的選擇還是第三種。除非你遇到了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。本尼斯發現：“大多數組織的一個悲劇，就是人們即使知道領導者在犯錯誤，也會聽之任之。”
第六律，別把顧客當上帝
管理大師德魯克說：企業存在的唯一目的，就是創造顧客。
家得寶的創始人抓住了最該抓住的那群顧客：那些本來想要成為、也可以稱為你的顧客，但是卻因為各種原因沒有成為你的顧客的人。
狂熱的顧客是真心喜歡，他們會穿越整個城市去光顧一家餐廳，會大力對他人推薦。
第七律，把員工當人
工作本身給員工帶來的成就感、意義感和自我實現感，是對員工最重要的激勵。
人有理想，因此需要——激勵；人有個性，因此需要——尊重；人有知識，因此需要——培養；人有情感，因此需要——關心。
羅伯特·斯滕伯格認為愛情有三個成分：親暱、激情和承諾。只有親暱，那就是喜歡。只有激情，那是迷戀之愛。只有承諾，那是空洞之愛。親暱加激情，是浪漫之愛。親暱加承諾，是夥伴之愛。激情加承諾，是虛幻之愛。三者都有，才是完美的愛情。
第八律，超越利潤
德魯克《管理的事件》，在企業家採取行動滿足這些需求之後，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，之前的需求都只是理論性的需求。
如果我們知道企業的目的是創造顧客，那麼測量的物件就是企業是否創造了顧客，測量的目的是為了繼續創造顧客。
第九律，動員群眾解決難題
領導力的核心是動員群眾解決難題。
管理大師德魯克說：“對領導者的唯一定義是有追隨的人。”擔任了領導職務，你只有下屬；只有把下屬變成了追隨者，你才成為真正的領導者——也就是領袖。
領導不是領袖的時候，兩者有以下的區別：領導有下屬，而領袖有追隨者；領導運用權力，而領袖運用影響力；領導安於現狀，維持秩序，而領袖與時俱進，迎接變革；領導追求地位，而領袖追求成果；領導發佈命令，說“給我上”。而領袖以身作則，說“跟我上”；領導抓權，讓自己偉大，而領袖授權，讓眾人偉大。
領導者的核心是動員群眾解決難題，其實包含兩項任務：一個是短期的任務，動員群眾解決某個具體的難題。另一個是長期的任務，提升群眾和自己解決難題的能力。
第十律，修煉領導力
所謂領導者，就是動員群眾解決難題的人。
美國西點軍校的領導力模型是三個英文單詞：Be，Know，Do。Be——你是什麼樣的人——可以看做品格。Know——你知道些什麼——可以看做知識。Do——你會些什麼——可以看做技能。
如果一定說領導力是能力，那麼領導力是兩大能力，分別對應領導力的兩項任務，一是動員群眾解決某個具體難題的能力，二是培養他人和自我提升的能力，顯然，這不是可以包教包會的能力。
領導力不可以教，但是可以修鍊。修煉，相當於我講過的學習的“習”，強調的是實踐。修煉是長期的實踐，修煉是從一點一滴做起的，更重要的是，修鍊是不輕鬆的，甚至是痛苦的，因為修鍊的內容往往是違背我們本性的。