缺乏品質意識和專業知識；

對於品質的要求僅限於廢品率、返修率；

高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要客戶抱怨的處理；

有品質管理部門（人），但職能主要是：搜集客戶反饋和處理客戶抱怨；

缺乏對各部門的指標考核和管理。

主要應用檢驗技術；

主要針對客戶的抱怨制定有限的預防措施；

不瞭解使生產過程穩定的措施方法。

不良率、廢品率、返修率均高；

過程能力指數Cpk沒有測定。

配備了必要的檢查人員，主要通過檢驗保證產品品質；

有獨立品質部門，但職能與其他職能分離，由品保部獨立負責產品品質；

僅對生產部門進行了廢品率和檢查返修率指標分解和考核。

主要應用檢驗技術；

主要針對客戶的抱怨制定有限的預防措施；

不瞭解使生產過程穩定的措施方法。

不良率、廢品率、返修率均很高；

過程能力指數Cpk沒有測定。

主要通過檢驗保證產品品質；

有獨立的品質保證部門，常由品質保證部門獨立負責產品品質；

開始重視並有序展開品質管理的基礎性工作，如：品質教育、品質分析、計量管理和標準化等；

僅對生產部門進行了廢品率和檢查返修率指標分解和考核。

開始使用簡單的數據分析技術，如：魚刺圖、帕拉圖，但僅一般性地用於提高生產過程的品質；

開始分析生產過程中品質不穩定原因，並制定相應措施方法。

生產過程中的不良率、廢品率、返修率開始降低；

過程能力指數Cpk<1.33。

主要通過檢驗保證產品品質；

不時組織開展現場品質改進活動，重視人、機、料、法、環和檢驗各要素管理；

積極推進現場目視管理、5S管理和作業標準化管理；

有獨立的品質保證部門，開始由品質保證部門和生產部門共同負責產品品質。

諸如魚刺圖、帕拉圖、管制圖等QC手段在生產現場被推廣使用；

能多方面分析生產過程中品質不穩定原因，並制定相應措施。

生產過程中的不良率、廢品率、返修率開始降低；

過程能力指數Cpk<1.33。

通過品質資訊統計和工藝過程分析確定影響產品品質的關鍵工序和過程；

通過設立“品質控制點”，加強對關鍵工序和過程的控制；

積極開展QC活動，並按照PDCA循環進行品質改進；

有獨立的品質保證部門，由品質保證部門和生產部門共同負責產品品質。

諸如魚刺圖、帕拉圖、管制圖等QC手段在生產現場被推廣使用；

統計過程控制（SPC）、實驗設計（DOE）開始在關鍵工序和過程中使用；

能多方面分析生產過程中品質不穩定原因，並制定相應措施。

生產過程中的不良率、廢品率、返修率開始降低；

關鍵工序和過程能力指數Cpk≈1.33。

管理層認識到“設計”對質量的影響至關重要，注重開發階段投入大量人力物力提高設計品質；

不僅生產和採購部門，設計開發部門也制定了高標準的質量目標；

將品質職責授權到所有職能領域，品質保證部門轉化為內部質量顧問的角色；

各個職能部門參與開發過程，使質量潛在問題在源頭得以解決。

大量地應用了質量設計的方法，如：品質功能展開（QFD）、實驗設計（DOE）、失效模式與影響分析（FMEA）等；

大量應用了預防性品質措施，如防錯措施（Poka-Yoke）等。

產品的不良率、廢品率和返修率明顯降低；

關鍵工序和過程能力指數Cpk≈1.33。

與品質相關的所有部門都制定了高標準的質量目標；

各部門的質量職責得到了充分明確，並能積极參與和開展質量活動；

建立較完善的品質管理體系，為保證體系的有效運行，各部門均能自遵守相關程式和文件規定，履行標準作業規範SOP；

質量保證部門主要任務是充當內部質量顧問。

大量應用質量設計的方法，如：品質功能展開（QFD）、實驗設計（DOE）、失效模式與影響分析（FMEA）等；

大量應用預防性品質措施，如防錯措施（Poka-Yoke）等。

產品的不良率、廢品率和返修率明顯降低；

生產質量穩定，關鍵工序和過程能力指數Cpk≈1.33。

各部門都制定了極其嚴格質量目標，為追求“零缺陷”而努力；

CEO極其重視品質，質量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；

70~80%的員工（包括CEO），積极參與“品質改進”活動；品質改進活動成為日常工作的一個組成部分，不斷修正SOP。

營造有助於品質提高的企業文化氛圍，每位員工都意識到“品質”對企業的重要性，並願為之努力。

品質改進擴展到所有部門，並形成了跨職能的團隊協作。