在商業世界中，戰略是企業成功的指南針，但許多人對它有著模糊甚至錯誤的理解。正如彼得·德魯克所言：“戰略不是未來要做什麼，而是現在做什麼才有未來。”本文深入剖析了戰略的真正含義，揭示了它與日常運營效益的區別，並提供了構建有效戰略的框架。這篇文章，將帶你一文讀懂什麼是真正的戰略，以及如何通過戰略定位和運營配稱來獲得競爭優勢。

很多市場部的工作人員乃至企業領導，至今也沒有搞懂什麼是戰略：

1、他們以為，關鍵詞定位就是戰略，戰略就是為企業尋找專屬標籤或詞彙；

2、他們以為，效仿頭部公司就是戰略，戰略就是利用諮詢工具進行企業管理；

3、他們以為，組織化改善就是戰略，戰略就是優化管理人員激發團隊效益……

但其實，這些都不是戰略，而且他們大多數人都混淆了“運營效益”和“戰略”的概念。

我們都知道，企業經營的目的，都是追求卓越效益，而企業運營的每一個組織活動，都需要成本，比如客戶拜訪、組裝產品、員工培訓、廣告投放等等。

這就引出兩個問題：①如何降低運營組織活動成本？所謂降本增效；②如何選擇運營組織活動？所謂戰略選擇。

前者指的是運營效益，它追求更好，就是說在進行相似的運營活動時，企業要比競爭對手做得更好；

後者就是戰略定位，它追求不同，進行不同於競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行與競爭對手相似的運營活動。

由此，我們知道戰略的本質，即企業基於有利定位，建立一系列獨特的經營組織活動。

1.戰略不是行銷口號而是一套獨特經營活動

在行銷史上，有一個被大眾津津樂道的案例：西南航空。

西南航空誕生於1966年，1971年開始飛行。等到了1978年，美國航空業放開了管制，10年間陸續誕生了198家航空公司。

面對80年代美國航空業同質化競爭的局面，特勞特説明西南航空開闢出“單一經濟艙飛行”的戰略，致使西南航空殺出“重圍”，成為美國航空第二大公司。

大多數人談及“西南航空”，只停留在品牌定位和心智戰略層面，而忽視了其最重要的部分：西南航空針對“單一經濟艙飛行”戰略定位，而採取了一套不同的經營組織活動。

比如，

①西南航空以“低票價+高頻次”航班，獲取價格敏感性客戶；

②西南航空選擇二線機場，提供短程、低成本和點對點服務；

③為了提升總飛行小時數，西南航空的飛機停靠時間只有15分鐘；

④西南航空不提供餐食，不指定座位，不提供跨航線行李轉院，也沒有頭等艙服務；

⑤登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買機票；

⑥機隊全部選用波音737客機，以此提升維護效率及成本等等。

正是通過一系列獨特的運營組織活動，西南航空才獲得了戰略上的優勢，不僅解決了品牌差異化的問題，也建立了企業效益優勢。

所以，我們必須認知到一個基本的概念，戰略不是行銷口號，也不是某個keymessage，而是針對富有洞見性的戰略定位所構建的一系列經營組織活動，以此來區分競爭，為消費者提供獨特的價值。

2.戰略定位的3大基點

需要內部運營活動配稱

知道戰略的基本含義之後，如何為企業打造合適的戰略呢？第一步驟，就是定位。

在科特勒《行銷管理》中，他所建構的定位方法是“STP”定位法，即“市場市場區隔分Segmenting——目標市場選擇Targeting——定位Positioning”，由此工具建立出企業的戰略定位，它針對的是消費客群的劃分和心智的贏得。

而邁克爾·波特建立的戰略定位，基於市場競爭，將戰略定位拆分為具體的3大基點：

①基於品類的定位

因為產品和服務存在差異化，企業可以通過系列經營組織活動，而提供更好的產品和服務，從而建立品類優勢。

比如，金霸王只做“電池品類”，可口可樂定位“可樂品類”，單一產品戰略，最終形成了聚焦和規模化優勢。

②基於需求的定位

市場上有不同消費者，消費者的需求也截然不同。有些客群對價格比較敏感，有些客群對於產品特性比較敏感，所以就需要建立不同的需求定位，以一套與競爭對手不同的運營活動來滿足這些需求。

比如，宜家家居針對於“低價有格調的年輕客戶”，建立起“自助式家居店”定位，以此成為年輕人喜愛的家居品牌。

③基於接觸途徑的定位

因為市場環境的錯綜複雜，以及某些消費的便捷優勢，戰略定位也有基於消費觸點的定位。

比如，國內有家廣告媒介公司——地平線傳媒，它們只做農村戶外牆體廣告，它們是根據地理位置和區域市場來進行定位。

不管是以上哪一種戰略定位，都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內部運營組織活動，以此來配稱定位。

這是戰略最細節的部分，瞄準好相應的戰略定位，第二步就是要設計針對性的運營組織活動，這樣才能構成一個完善的戰略。

所以，我們再對“什麼是戰略”來下個定義：戰略就是形成一套獨特的經營組織活動，去創建一個價值獨特的定位。

值得注意的是，戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的經營活動。比如，蒙牛和伊利都在搶佔“有機奶”的戰略定位，但是它們的經營組織活動完全不同，由此也可以說他們的企業戰略截然不同。

3.戰略定位就是做取捨

只有取捨才可持續

通常一個有價值的定位，都會受到競爭對手的模仿或抄襲。但是，模仿和抄襲需要花費巨大代價，競爭對手要麼需要重新置放，要麼就需要在保持原有定位的同時，開拓出新定位。

“有人模仿我的臉，有人模仿我的面，但是你模仿不出我的味”，企業在戰略定位時最容易採取“騎牆戰術”：既要又要。

就拿上文提到的“西南航空”舉例，當大陸航空公司看到西南航空的成功之後，決定在保持“全服務航空公司”的定位同時，也開拓出點對點的“仿西南航空”模式，它們也取消了餐飲和頭等艙，增加了班次，降低了票價，但是它們又無法全面複製西南航空模式，這就導致了內部出現了混亂和掣肘，東施效顰，丟了自己的原有陣地。

再舉一個正向的例子：美國品牌露得清。它們產品定位為“溫和香皂”，建立“對皮膚溫和、無殘留皂劑、平衡PH值”的價值，由此開啟了一系列獨特的經營組織活動。

比如：

①組建龐大銷售團隊，拜訪皮膚科醫生，增強品牌醫藥屬性；

②在醫學雜誌刊登廣告，向醫生寄送直郵廣告，參加醫學會議等；

③拓展藥店經銷商管道，避免降價促銷；

④產品拒絕添加除臭劑和皮膚柔潤劑等等。

為了達成“溫和香皂”的戰略定位，露得清公司做了大量的取舍，這些取捨最終形成了獨特的經營活動，同時也保護了企業免受模仿者的侵擾。

為什麼說戰略需要取捨？因為，取捨可以保持品牌形象與聲譽的一致性，你本來是賣狗肉的公司，後面看羊肉賺錢又開始賣羊肉，消費者就會感到困惑，不知道你到底是賣啥的，長此以往損害聲譽。

第二，取捨是企業自身經營組織活動所導致的，不同的定位要求不同的產品配置、設備支援、團隊建設等等，取捨意味著控制各要素，以求更高的效率和規模化。

第三，取捨也是源自企業內部的協調管控。當企業管理者明確了戰略定位之後，也相應地對組織內部活動進行了優先排序，在這種情況下，企業會下意識地進行取捨。

總之，企業制定戰略定位時，一定會面臨取捨的難題。取捨可以迫使企業進行目標市場的選擇，更聚焦於自己的產品和業務，也可以逐漸形成差異化的優勢。

回到“什麼是戰略”的問題上，戰略就是做取捨，戰略就是企業選擇不做哪些事情。

4.戰略就是“定位+配稱”

戰略定位不是一句話，而是一系列經營組織活動的系統。運營效益關注單項業務或職能的升級，而戰略關注於如何將所有經營組織活動整合起來。

企業是一個經營組織，每一個要素都環環相扣。所以戰略不是某幾個核心要素的打造，而是所有經營活動的系統協調。

一個企業，供應商的選擇影響產品設計，產品的賣點影響廣告傳播，廣告傳播影響消費者，消費慾望影響企業收益等等，你仔細研究會發現，企業內部的經營組織活動是一個系統，它更像中醫的理念，牽一髮而動全身。

所以，企業的戰略執行是需要在特定的戰略定位下，實現配稱的系統組合。

配稱有三個層面：

第一層面是“簡單一致性”配稱，企業在統一戰略主題下，每一項活動都指向明確的同一方向，勁往一出使。比如，瑞幸咖啡實行低成本戰略，為此它的產品定價9.9元，通過大量IP合作和跨界聯名提醒消費，形成自己難以被複製的經營模式。

第二個層面是“活動之間的相互加強”，讓每一項活動通過聯結而相互加強，從而降低行銷總成本。

比如雲南白藥牙膏，早期在藥店銷售，藥房算是品牌的銷售管道；另一方面，雲南白藥牙膏定位高於一般日化品，以及它自身也有很強大的醫藥廠背書。那麼，雲南白藥在藥店的管道與高價位定價、醫藥背書起到了互相加強的作用。

第三個層面是“投入最優化”配稱，使企業所有活動沒有多餘動作，整體上創造出最大價值。比如，企業在產品上投入最優，可以減少後期客服的壓力，各運營活動之間協調配置，就可以減少內部冗餘，讓投入最優化。

企業是一個系統，“戰略+配稱”也是將企業內部經營活動組織為一個有力系統，形成整體＞部分的結果。

舉一個例子，西南航空公司的經營組織活動，在整體“單一經濟艙飛行”的戰略定位下，通過有限的乘客服務——超低票價——飛機利用率高——精簡高效的地勤人員等，形成了一個配稱系統，這樣才使得戰略優勢得以實現，競爭對手無法複製。

另外，戰略定位的關鍵是“成為第一或唯一”，而戰略的執行需要經營組織活動的配稱，而“配稱”需要取捨，以此建立可持續的競爭優勢。

從這個層面上來講，戰略是什麼？戰略就是在企業各項經營組織活動之間建立配稱。請注意，“配稱”並不是整合行銷，配稱是戰略組合。

總結一下，企業如果想要獲取可持續的競爭優勢，那麼至少需要幾個核心條件：

1、企業確定獨特的戰略定位

2、根據戰略定製經營活動

3、相對競爭對手要有明確取捨與選擇

4、競爭優勢源自於各項活動之間的配稱

5、企業形成經營組織活動系統，而不是單兵作戰

6、運營效益只是基本條件，它會達到邊界效益

最後，再講一個故事：

美國露得清公司因為“溫和香皂”的定位大獲成功，於是和眾多成功的公司一樣，它們開始了品牌延伸。1990年初，它從醫藥渠道開始拓展到了商超管道，同時它延伸出不同的產品，比如眼部卸妝液和洗髮液，這些產品慢慢削弱了它們的定位，後來只好採用降價促銷。

在中國，大量的企業都在走“露得清”的路線，為了企業內部運營效益的增長，逐漸延伸產品、延伸業務線，開始“折中”和“騎牆”，漸漸地失去自己的陣地，之後走向失敗。

某個層面講，戰略其實就是初心，大多數企業到最後都會丟掉初心，為什麼呢？第一是因為貪，想要更多；第二是因為怕，怕跟不上時代；第三是因為變，變著變著就什麼也沒了。