做市場分析時，不少同學智慧簡單套幾個模型就開始輸出結論。實際上，開始之前，我們還需要做不少工作。作者給到的這些思路和方法，是不是和你的一致呢？
產品經理會遇到這樣一種尷尬的狀況，老闆突然問你：“做這個產品能行嗎？我們應該做什麼樣的產品？”如果你回答得不好，老闆還會補刀說，這不是你產品經理應該回答的問題嗎？
此時大多數人心裡應該都萬馬奔騰。
沒錯，一個產品能不能做，應該怎麼做，是需要經過一段時間的市場調研（包括各種巨集、微、數據分析，這裡不展開）、使用者研究才能有一定的思路的，沒有哪個產品經理能夠張嘴就來，張嘴就來，那是扯淡。並且，就算經過嚴謹的市場調研、使用者研究，也無法給出明確答案，只是給一個相對合理的參考依據，要不然，產品經理自己就出去幹了，幹嘛打工。那這說明這些分析是沒用的嗎？當然不是，產品設計的第一步，就是戰略層設計，而戰略分析是戰略層設計的依據，也是是老闆想要的答案，即，這個產品方向是什麼，什麼該做，什麼不該做，該怎麼做。
那如果老闆突然向你提這個問題，還讓你幾天就給答案該怎麼辦？
雖然這個問題要做好，真的需要充足時間，但是有時候，時間確實很緊，我們需要短時時間內有一個比較合理的答案，我們該怎麼辦？
老闆的問題是：這個產品能不能做？
然而，他們想知道的實際是整個戰略層設計的內容。所以我們要根據產品戰略層的設計需求，理清楚到底我們要回答什麼樣的問題。
既然要從戰略層推導，那就要先了解什麼是產品的戰略層——即產品目標，它包括兩個要素：使用者需求和公司目標。
1）使用者需求
使用者需求很好理解，就是使用者的痛點是什麼，產品給使用者解決什麼問題，提供什麼樣的服務。它需要有場景、有使用者、並且能閉環。這個與之前說過的產品的定義相呼應，就是使用者需求是一個整體，比如打車是包括定位、叫車、上車、付款甚至是評價等等。少了哪個環節都不行。他們都被包含在打車這個需求裡面。
2）公司目標
公司目標，即公司想通過提供這個產品或者服務獲得什麼，一般來說是盈利，但是短期可能是引流、增長、品牌建立等等。它是產品目標不可或缺的一部分，因為一個產品如果無法説明公司賺錢或者實現其商業目標，那麼公司就沒有理由繼續支撐其反覆運算。
所有產品經理在定產品目標的時候肯定會想到使用者需求，但是卻很容易忽略公司目標。其結局就是不考慮成本和反覆運算，只想做出一個完美的產品，結果把公司拖垮。這就要求我們要在不同階段設不同的目標。
而戰略分析的目標應該圍繞著兩個要素展開，即我們要確定自己的目標用戶是誰，並且，我們應該通過哪些方式為這些用戶服務，從而獲得什麼樣的回報。一般來說，我們在瞭解清楚使用者需求以後，再去確定公司目標會更嚴謹，因為公司目標必須建立在對使用者、對市場的理解上。
確定使用者需求和產品目標，並不這麼簡單，我們需要有一個推理過程和推理依據。否則老闆追問，為什麼答案是這個的時候，你就又愣住了。這裡小編介紹一條自己比較習慣的邏輯路線：
首先，我們要做的是什麼東西？——這東是給誰用的？用來幹嘛？（使用者分析）——用這東西的人多嗎？值得我們做嗎？（市場前景PEST）——既然用的人多，有多少公司在做，他們做得怎麼樣？（競品分析）——那麼多公司做，我們現在去做有沒有機會（可行性）——如果有機會，我們定位應該是什麼？（公司目標）——這個定位基礎上，我們通過什麼樣的模式去服務？（商業模式）——最後，做這件事有風險嗎？（風險和建議）
從這個路徑，我們也可推導出我們要呈現給老闆的戰略分析報告的結構：
理清邏輯，列明提綱以後，我們只需要按照提綱填空就好，到這個時候，基本你的效率就提上來了，不再像無頭蒼蠅。不過每個問題分析起來，可能還會遇到一些棘手的問題，這個時候就需要使用合適的方法來開展。
面對這份提綱，一般我們的做法是找調研報告，完全沒錯，非專業調研公司，不可能動用大量資源去做巨集觀數據收集，所以找相對可夠的調研公司的相關報告的做法肯定是首選。這裡給大家列一些作者常用的報告網站：
艾瑞諮詢：十幾年的互聯網調研公司，很多調研公司都抄他們的報告，甚至照搬。
艾媒諮詢：內容挺豐富，可供參考
發現報告：聚合類調研報告網站，就是從很多其他網站購買（可能）相關報告彙集起來提供服務。
前瞻產業研究院：專業的產業報告服務機構，一般要錢，也挺貴。
劍魚資訊：一個專門用來查詢政府和企業招標公告的網站，有些分析數據，可供採納考。一般做政府專案的產品經理會用到。
實在不行，百度什麼的也可以試試。記住幾個原則：
PEST、SWOT這些老生常談的方法這裡就不贅述。這裡主要建議幾種在戰略分析中能讓我們更好找到方向的方法論。
波特五力模型
波特五力模型雖然是一個定性的模型，但是它提到的替代原理，能讓我們考慮到即將做的產品有多大可能替代競品，進入市場，以及未來多大可能被替代。
4P理論
這是個很經典的理論，但是不過時，用來做可行性分析很有用。在進行可行性分析的時候，我們需要從產品、價格、管道、行銷4個方面去考慮，公司是否具備對應的資源。
產品方面主要是有沒有承擔使用者轉移的產品，比如微信有QQ幫助用戶導流，聚划算有淘寶進行導流，價格方面考慮公司是否有定價權，管道則要考慮公司已有的銷售管道是否可以複用，行銷主要考慮當前營銷體系是否適合新產品。
流程化思維
通過流程化思維，去思考用戶的整個業務流程，記住，是業務流程，不是功能流程，就是用戶為了實現這樣的需求，通常會通過什麼樣的順序做什麼樣的事情來實現其目的。一般來說，新產品、新服務，可以使用競品的產品來類比業務流程。
通過對業務流程的推到，產品經理可以將自己當做使用者，去走一遍用戶體驗地圖，對於推到出使用者的真正需求很有説明。很多時候，不以身入局，無法瞭解局中人的目標。在我們不能直接去體驗產品的情形下，更要推到業務流程。
需要注意的是，這裡說的是業務流程，不是功能流程。
產品經理首先一定要理解使用者，所以如果可以，要作為使用者去使用產品。也許你無法全身心角色代入，但是，你體驗了競品的產品以後，會有兩個收穫：1.使用者可能需要什麼？產品應該做成什麼樣？2.競品的優缺點是什麼？
如果是B、G內部使用的產品，可能沒辦法直接體驗，則盡量想辦法找使用過的使用者做做訪談（電話、微信聊聊）。
這裡我們要理解一件事：只有處於萌芽期和發展期的產品，去介入才比較有價值。
成熟期的產品，一般一片紅海，並且競品領先太多，除非有大量資金和資源（如某多）或者打市場區隔，成功率較低。
衰退期產品則不用說，剩餘價值不多。
另外，對於產品小白，可能會把生命週期理解成自家公司的產品生命週期，我們這裡說的生命週期是只某類產品的生命週期，如按鍵手機的生命週期現處於衰退期。要理解，即使自家剛開始做某個產品，感覺像是萌芽期，但是在整個行業內，這個產品可能已經很成熟，甚至出現替代品。
那如何判斷一個產品處於生命週期的哪個階段呢？
是否已經形成壟斷或者地位無法撼動的頭部企業？
如果已經形成，那麼產品在成熟期或者衰退期的可能性較大，因為進入成本很高或者產品生命周期剩餘價值不高，導致新競爭對手不願意進入。（自由市場的情況下）
市場增長率是否停滯？
在沒有大範圍巨集觀因素影響下，市場停滯，則也是進入成熟或者衰退期的標誌。
微觀標誌：不同競品開始依靠表層用戶體驗競爭
如果競爭企業開始在UI設計、交互設計上進行競爭，而不是在關鍵技術、商業模式或者提供新的功能和服務上較勁，說明產品生命周期已經進入成熟期，無法再產生顛覆設計，更別說產生顛覆者。
分析工作雖然是產品經理的工作，但是參考依據卻來自各部門。不要閉門造車，技術可行性要跟研發部門溝通確定，商業模式可行性要找運營部、市場部、售後服務部門溝通，法律風險要諮詢法務部。生態合作可行性要諮詢生態合作夥伴等等。
這樣做不僅讓你的分析更依據，且，這是老闆必問的問題：你有沒有問過技術部？，這樣做能行嗎？你有沒有問過？……
如果能找到合適的調研報告，然後按照上述方法，一周內完成這樣一份分析應該不難。因為很多內容可以從分析報告中找到線索，如，一般調研報告都會有使用者分析、競品分析、產業鏈分析及未來建議。雖然我們可能無法直接拿來用，但是卻可以根據報告內容，去搜索相應的資料，去對應競品官網查看等。
關鍵還是要理解我們這份分析的邏輯路線：
這是一個刨根問底的過程，它的核心是圍繞，戰略層兩個方面“使用者需求和公司目標”展開的。
如果是企業的戰略分析，還需要包含很多其他內容，還應該組織使用者訪談調研、客戶拜訪，競品暗訪等。但是時間緊急的情況下，這方法已經夠用了。
好了，這次的分享到這裡，如果老闆突然問你“某產品能不能做”，希望這能幫你解決問題。
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