在團隊管理中，組長的角色至關重要。他們不僅要具備技術能力，還要懂得如何與團隊成員、產品經理和上級溝通。然而，許多組長在面對這些挑戰時感到困惑和無助。本文將探討如何選拔和培養優秀的研發團隊組長，幫助他們突破窘境，實現個人成長與發展。
當過管理的同學，或者是在組裡工作的同學，是不是經常會有這麼幾個問題？
組裡同學的視角：
我的組長好水，技術瞭解的也不夠深入，憑什麼他來帶團隊？
難道我未來的發展，也是變成這樣？技術不怎麼做了，一直在對齊需求，和我們傳遞，把控我們的進度
主管的視角：
怎麼需求對接耗費這麼長時間，每次都對的不清不楚，被產品經理牽著走。。。
團隊管理怎麼做得這麼差，下面的同學感覺像在流水線工作一樣，沒什麼創新、質量這些想法。。。
團隊績效溝通，明明是要激勵和提高目標，結果把組裡的人搞emo了。。。
明明是做的比較差的，反而溝通完，人家還覺得自己做挺好的，沒能反饋出問題來。。。
如果是這兩種角色的同學，是不是會有這種感觸？覺得這樣一個角色不上不下的。
那其實我們去看看組長自己的視角：
md，怎麼這麼多事情要我做，真的好忙。。。
好多事情我都不擅長，推著我搞，我只能湊合應付應付了。。。
每天好忙，但是我自己好像也沒得到什麼提升，我也沒像過去做開發那麼明確目標了。。。
幹的活多了，績效反而還差了，待遇還沒以前好T_T
怎麼讓「組長」可以突破這個窘境，能夠做好承上啟下的同時，自己還能有所成長與發展。
針對這個問題，我想和你聊聊我的幾點看法：
為了更好分析和給出解決的方案，我們不妨先回頭看看這幾個問題。
這個問題拋給你，你如果是主管，你會怎麼考慮？
“當然是技術最好的，或者是績效最高的！”，很多人會不假思索地說道。
這樣的選拔邏輯會有什麼問題嗎？
乍得一看，好像沒什麼問題，優中優選，去做團隊的leader。
但忽略了組長也是管理崗位，管理崗位就意味著會有很多除了技術能力外的要求，像：
看到沒
過去做開發，只要負責按期開發好模組就行，現在做組長，事情一下多了這麼多。
過去我帶過不少類型的團隊，有偏強安全攻防的，有偏架構構建的，有偏業務開發的。
我就發現業務開發的團隊，太安靜了。
絕大多數能沉得下心來做技術的，都是什麼性格？我分析了下：
以前東北的朋友給我講過個笑話：“他們太安靜了，感覺用腳踢都蹦不出個屁來。”
開發團隊的人普遍都是有能力，但比較內向、內斂、沉默的。
所以，在這樣的團隊里去挑選組長，就很容易面臨上面所提到的窘境。
畢竟，這是他們先天的弱項。（當然，也有那種又能寫代碼又很能和別人溝通的，只是這是小部分）
回到一開始的話題，應該怎麼挑選
“當然是技術最好的，或者是績效最高的！”，這個是一部份的參考依據。
我認為有這麼以下幾個標準：
基本上就是這麼幾點，能滿足的，就具備了做組長的潛力和條件。
選拔完，或者是已經提拔一個組長后，要怎麼培養
雖然我們發現有不錯的苗子，但是還是存在不少的薄弱項和短板，要怎麼解決
我很喜歡dota這個遊戲，以這個遊戲舉個例子：
在dota里過去有分力量英雄、智力英雄、敏捷英雄，每個英雄在沒裝備的情況下，特徵是明確的。
有些是作為肉盾抗壓力的，有些是脆皮打輸出的，有些是干擾拖時間的。。。
所以，不妨要先針對性做個診斷，分析下具體的長處和短板在哪裡。
這裏比較推薦的是用pdp性格分析，診斷會分成下面幾類人：
PDP性格分析的五個類型及其特點
主導（老虎型）：結果導向，勇敢、行動迅速，喜歡把握大方向，具有強烈的權威感和競爭力。他們善於控制局勢，果斷作出決定，但可能在壓力下忽視細節，容易成為工作狂。
外向型（孔雀型）：性格活潑，善於建立關係，高效工作，但可能過於樂觀，忽視細節。他們需要專業技術人員輔助執行。
耐心型（考拉型）：溫和善良，感情敏感，能夠在集體環境中左右逢源。他們持之以恆，但可能難以堅持自己的觀點，不願處理爭執。
精確型（貓頭鷹型）：注重細節和規則，善於分析，但可能過於保守和謹慎。他們需要專業技術人員輔助執行。
整合型（變色龍型）：適應性強，善於協調不同意見，但可能缺乏主見和決策能力。
一般來講，做技術的，大多數都是貓頭鷹，做市場的，一般是老虎或者孔雀。
分析的材料我在最後面會給到感興趣的小夥伴。
性格是天生的不能改變的，那是不是當你是一個貓頭鷹，註定就沒辦法管理團隊了呢
答案是：性格確實不能改變，但外在的表現是可以調整的。
仍以dota舉例，有一個敏捷英雄叫「蛇發女妖」，前期非常脆皮，但是後期靠技能和裝備，在抗壓和輸出都取得了比較不錯的成績。
所以，雖然改變不了內核，但技能和裝備是去説明它彌補短板的重要手段。
同理，內向的人也是可以通過技能和實踐，讓自己能善於表達、敢於表達。
什麼意思
這個人開始做組長，他沒給下屬做過績效溝通，那怎麼辦
分三步走：
第一步，你帶著他，你來給他的下屬做績效溝通，他在旁邊看著怎麼做的；
第二步，你帶著他，他去給他的下屬做績效溝通，你在旁邊看著；
第三步，針對第二步，他表現的優點和缺點，給意見和指導。
走一套流程下來，慢慢他自己就會了。
這也是之前文章里，我提過的方法論「怎麼快速學習」，再拿出來提一嘴。
這個方法論提到的是，學習技能有三種方法，每種方法的學習速度和收益都不相同；
第一種，在書本裡學，就像讀書那會，聽課聽老師講；
第二種，在實踐里學，聽完課了，自己要開始做題，發現好多不會；
第三種，在錯誤里學，做完題了，老師一改，發現錯了，修正了自己技能。
為什麼，企業里做過很多的培訓，最後效果差？原因有三點：
傳幫帶的方式，只要走上幾次，你的組長也比較上心，願意改變，很快就能取得進步了。
並且可以應用在不同地方，不局限於績效考核，比如說：和產品經理對齊需求上、跨部門工作對齊上、進度跟蹤等等。
我以前也用這種方式培養出了不少不錯的人員，在公司里發展的也不錯。
但是有幾次，他們就問我，這套方法你之前帶我的時候挺有效的，為什麼我用了這套方法，有些人培養不起來？
我問了他幾個問題：“你現在生病挺嚴重的，你會怎麼辦？”
他說：“小病我可能會拖一拖，看自己能不能好。大病，我會立刻去醫院。”
我說：“去醫院幹嘛？”
他說：“去醫院找醫生，讓醫生幫我看病，然後開藥。”
我問：“開藥幹嘛？”
他說：“吃藥呀，不然怎麼好？”
我問：“所以你生病想要好，取決於什麼？”
他說：“取決於葯呀，沒葯我怎麼好。”
我說：“醫生和葯像什麼？像你的導師和具體問題的改進建議。”
我又說：“決定要不要去看醫生，決定要不要吃藥的人是你。如果你看了醫生，也開了葯，但是你自己不吃，你會好麼？”
他說：“意思是，我雖教了他，但是他自己沒學沒改，沒花心思，所以還是沒提升。”
我說：“是的，培養是雙向的。當然，你也要看看，你有沒有？「開錯葯」，導致他一直沒好，哈哈。”
以上這篇三千字的文章，希望對你有所説明。
對了，我覺得這篇文章，如果你是基層或者帶團隊的都可以看看，不同視角去看，見解可能會不一樣。
當然，再補充展開一點：
以研發團隊舉例，大部分的人都是偏“悶”的，那麼如果你的績效不錯，並且還能體現出你的外向、思考、善於對齊等，那就猶如街邊最靚眼的仔。
如果你是做市場的，能體現出你非常強的邏輯思維，還有一些冷靜分析問題和解決問題的特性，你就有可能是市場裡面最靚眼的仔了。
這是一種稀缺性，在大家普遍都差不多的情況下，你有一種大家都不具備的能力，並且是上面覺得很重要的，那發展就會如虎添翼了。
作者：鵬鵬的工作日記；微信公眾號：鵬鵬的工作日記
本文由 @鵬鵬的工作日記 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於 CC0 協定