蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌
蔚來，已經到了必須“跑贏時間”的關鍵時刻。
“如果第四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展將會是非常大的考驗”，眼前的李斌，面色依然溫和，但言辭中卻明顯帶著一股堅定感。
他向鈦媒體App坦言，蔚來當前在輿論中的處境並不利：投資者、使用者以及行業都在密切關注著這家曾被視為“造車新勢力領頭羊”的企業，能否走出現狀。
的確，翻看蔚來剛剛發佈的2024年財報，依舊處於虧損狀態，雖然營業收入逐年增長，但高昂的研發投入、海外市場佈局以及基礎設施建設，令其盈虧平衡點遲遲未到來。
在銷量端，根據蔚來公佈的數據，截至2024年年底，蔚來全年實現汽車交付22.19萬輛，同比增長超過36%，2024年在成交均價30萬以上的電動車市場中佔據了40%以上的份額，高端純電市場中穩居第一，事實也確實如此，並沒有人否認蔚來對自己“新能源時代BBA”的定位。
但看似亮眼的銷量背後，掩蓋不了連續虧損的嚴峻事實。一方面，是回答投資者的盈利預期；另一方面，則是同行企業日益嚴峻的競爭現實。以理想、零跑、小鵬為代表的其他新勢力品牌，已先後實現或逼近盈利臨界點，產品結構、市場策略、成本控制日益成熟，逐步擺脫了早期造車的“燒錢模式”。
反觀蔚來，儘管品牌力和口碑仍屬上游，但與同階段的競爭者相比，盈利節奏明顯落後了半拍，難免遭遇輿論的質疑與用戶的調侃。
對此，李斌並不避諱，坦率表示：“從2014年至今，我們也已經快11年。亞馬遜、特斯拉都用了十幾年才實現盈利，但國內資本市場和公眾往往沒那麼多耐心。蔚來今年的目標，是必須在第四季度是實現（季度）盈利。”
在李斌的視野當中，“公司的盈利本質上是個算術題：盈利=銷量×毛利率-費用。”
說到底，汽車的底色是製造業，製造業需要規模化，盈利的第一道門檻就是要把銷量提升上去。
如何在激烈的市場競爭中撬動銷量這個核心變數，李斌提出，蔚來今年準備了“四個增長引擎”，也就是他口中的“四個大年”——分別是產品大年、技術大年、換電站建設大年，以及國際化大年。
銷量之外，蔚來還祭出了“降本增效”的利刃，在規模、管理、研發三方面入手，以此來提升單車毛利率，不過具體如何在“成本控制”與“技術投入”之間進行平衡，也是一項極富挑戰的系統工程。
那麼，在蔚來這場已經持續了11年的“造車馬拉松”裡，今年真的會是一個轉捩點嗎？
“今年真的是我們產品大年。”李斌表示，“今年加上樂道、螢火蟲和蔚來三個品牌，一共會有9款新車。我們過去兩三年的投入，會在今年迎來集中爆發。”
具體來看，這九款車型橫跨蔚來旗下的三個品牌：蔚來品牌6款、樂道品牌2款、螢火蟲品牌1款，形成了清晰的“三箭齊發”的產品策略。
蔚來品牌在2025年推出的六款新車中，最為核心的毫無疑問是旗艦車型ET9，作為史上開發週期最長的蔚來產品，ET9從晶片到操作系統、再到底盤幾乎整合了蔚來近年的全部技術積累。
除了旗艦ET9，今年蔚來品牌的另外四款車型也將陸續進行產品反覆運算升級。其中，ET5、ET5T、ES6、EC6將於第一季度內完成更新換代，這批車型此前在市場上積累了良好的口碑，但也暴露出不少用戶反饋的痛點問題。
李斌坦言：“我們在22年-24年產品週期當中交了很多學費，顯性價值不夠，產品規劃的過於保守，因此第三代平臺產品規劃的時候更聚焦中國市場，接下來冰箱彩電大沙發都搞上。”
值得關注的是，蔚來品牌還將在今年第四季度推出一款重磅新車型。儘管具體車型名稱和細節尚未完全公佈，但從此前蔚來的戰略佈局看，這款車型很可能將瞄準國內高端家用SUV市場。
與蔚來品牌主打高端、智慧的路線不同，樂道品牌更強調實用主義，聚焦家庭使用者的使用需求。
樂道L60作為品牌當前的主力車型，正處於穩步爬坡階段。李斌稱，“樂道L60最大的優勢是通過技術把空間想像力釋放了出來，底層是技術所帶來的優勢，這樣的基礎決定了產品的創新方向，”
4月23日，樂道品牌的第二款車型L90將在上海車展正式亮相。與L60相比，L90主打“大六座”佈局，專門為大家庭和多人出行場景設計。這款車型的誕生，正是看中了中國市場上增程和插混車型對大尺寸SUV需求火爆的現實。
“過去幾年，增程大尺寸SUV在市場上表現特別好。我們做了幾百個用戶調研，發現中國家庭的真實需求很明確——車一定要大，空間一定要夠用。因此，樂道L90我們非常有信心。”李斌說道。
此外，今年樂道還將推出另一款大五座SUV——L80，以更細分的方式滿足那些對五座SUV空間、智慧化、品質有更高要求的用戶群體。L80預計將在第四季度交付。
作為蔚來的第三品牌，螢火蟲品牌的故事則要追溯到最初的歐洲市場佈局。
秦力洪解釋說：“螢火蟲本來是專為歐洲市場定製的一款車型，按照歐洲五星安全標準打造，定位是小巧、時尚、個性化的城市代步車。但是受外部形勢的影響，最終決定把螢火蟲投放到國內市場。”
蔚來汽車聯合創始人、總裁秦力洪（左）蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌（右）
據悉，這款定位年輕時尚的小車將在2025年4月底正式開啟交付，算下來今年還有8個月的產品週期，預計售價會比同類型競品MINI更有性價比，以此補齊蔚來在入門級市場的短板。
總體來看，這9款新車覆蓋了多個市場區隔，形成了明顯的階梯式佈局，可見蔚來在“產品大年”中的佈局思路，是打算用多元化產品組合實現銷量突破，為今年第四季度盈利奠定產品基礎。
如果說產品大年是蔚來2025年提升銷量的“第一驅動力”，那麼支撐這些產品競爭力的關鍵，就在於李斌多次強調的那句話：“技術是蔚來的底色。”
事實上，從成立以來，蔚來一直在技術研發方面投入巨大，短期內也對財報造成了巨大壓力，但每年高達百億的研發費用，砸出去之後還是能打造出自己的技術彈藥庫。
技術大年首先就在ET9開始，作為旗艦車型，無疑承擔著展示技術肌肉的重任。據李斌透露，ET9全車擁有多達17項全球首發技術，包括全主動懸架、線控轉向燈等先進功能。難度更大的是，ET9首次在晶元和操作系統領域嘗試自研方案的落地。
長期以來，智慧汽車的底層核心競爭往往集中在晶元與操作系統兩個關鍵領域。ET9搭載了蔚來首次量產落地的自研晶元——神璣晶片，配合自主開發的SkyOS天樞操作系統，在晶片、演算法、操作系統層面進行了深度整合。
智能駕駛方面，蔚來也宣佈用“世界模型”開啟追趕之路。客觀來講，儘管蔚來的智能駕駛硬體佈局一直相對領先，比如國內率先採用4顆英偉達Orin晶片實現高算力平臺，但其軟體反覆運算節奏卻一直略顯緩慢，一度被外界質疑落後於以華為、小鵬等為代表的智駕第一梯隊。
對於這一質疑，李斌並不迴避，“蔚來是全國第一個做到700多個城市全國都能開的，後面轉到端到端，我們選擇的端到端路徑的先後順序，確實跟別人不一樣，這是我們以後做事要改的地方。我們先從安全入手，端到端先放在安全上，AES已經避免很多事故了。”
不過，今年蔚來將顯著加快在智駕軟體端的反覆運算節奏。據李斌透露，今年4月底5月初，蔚來就將正式推出全新智能駕駛演演算法體系——“世界模型”。該體系將大幅提升智能駕駛的環境感知與決策能力，讓蔚來在城市複雜路況的處理上快速逼近甚至趕超現有智駕頭部企業。
更重要的是，“世界模型”並不局限於ET9等最新車型，而是會迅速通過OTA升級，覆蓋到此前已交付的ET5、ES6、EC6等大量現有用戶群體。
從這個意義上講，“世界模型”的推出，既是蔚來技術大年一個比較明確的體現，也是今年刺激銷量的重要抓手，李斌也堅信，“技術大年肯定會促進銷量的完成。”
在換電這個話題上，一直爭議不斷。有人認為這是蔚來的“獨家護城河”，也有人質疑它是個花錢大陷阱。過去3年，蔚來在換電站上投入了大量資金。
如果說技術大年讓蔚來在智慧汽車領域擁有了紮實的底層實力，那麼要真正將這些技術優勢轉化為銷量的增長，補能體系的完善就顯得至關重要。
李斌自己也坦言：“如果往回穿越2-3年，蔚來對換電站的建設可能會更加激進一些，換電縣縣通這個事，應該去年就做完，結果我們晚了一年。有時該省就省，該花就花，因為我們看到換電對銷量的促進是網路效應的，以前我們是低估了。”
截至目前，蔚來在全國範圍內已擁有3118座換電站，其中超過1900座是最新一代的高速換電站。
在蔚來用戶數量最多的江浙滬地區，換電網路建設的密度已經非常高。例如，僅在上海一地，就有超過180座換電站，支撐超過10萬蔚來車主的日常出行需求；而江蘇已實現全省縣縣通換電站，浙江也即將在近期完成這一目標。
李斌稱：“我們在合肥等地和使用者交流時，聽到有使用者反映，回到老家發現沒有蔚來的換電站，充電就成了問題。這讓我們深刻意識到，換電網路一旦形成規模效應，就會顯著提升用戶購車意願。”
蔚來在換電領域最近的最大動作，莫過於不久前宣佈與寧德時代達成全面戰略合作。此次合作不僅意味著換電模式從過去被認為小眾的補能方式，逐步走入主流視野，更體現出換電這一賽道的巨大潛力——就如李斌所言：“換電的賽道就像兩桶油。”
根據合作規劃，蔚來和寧德時代將在換電技術標準、網路佈局以及服務體系上進行深度協同。李斌強調：“寧德時代聚焦經濟型車型換電網路的建設，因為它的巧克力電池成本更加便宜，蔚來則繼續專注中高端市場。”這種差異化定位能夠實現優勢互補，構建更完善的換電生態。
除了與寧德時代的合作，目前蔚來也正積極與包括吉利、長安等在內的七家主流車企推進“換電聯盟”的合作，初步已形成統一換電標準，預計未來兩年內就會有更多品牌車型接入蔚來的換電網路體系，共用龐大的補能資源。
李斌表示，“換電是基建，我們會努力地去搞，今年做到縣縣通，還要增加1800到2000個。”
那麼建設這麼多換電站錢從哪裡來？
為此，去年蔚來啟動了“加電合夥人”計劃。簡單來講，是別人建站，蔚來進行租用和運營的模式，所以說，今年換電站的錢絕大部分都不需要蔚來出，這樣來一來大大節省了資本開支。
目前，蔚來已經在加油站進行佈局，和中石油、中石化、中海油有合作。同時也和很多省的高速集團、城投公司、電網等國企進行合作，比如像南網儲能，因為它們的資金成本很低。
去年10月，蔚來跟湖北的首義科創投在湖北建100座換電站，去年年初和安徽皖能一起合作，3年在安徽建1000座換電站。2025年跟延安一家國有企業合作，在延安實現換電縣縣通。
李斌透露，以前蔚來在建設換電站時，更多是能建多少就建多少，預算從總部批下來就去執行。但現在蔚來內部推行CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）機制，要求每個新建的換電站都要具備獨立核算、ROI清晰的能力，每座新建換電站，都要明確它所帶來的銷量、服務收入。
換電站建設是蔚來在國內銷量增長的關鍵佈局，國際化戰略代表著蔚來未來增長的第二條曲線。
蔚來2021年正式開啟了歐洲市場佈局，首站便選擇了新能源滲透率最高的挪威。事實證明，這個選擇非常成功——挪威市場高度成熟、消費者對新能源車的接受程度高、基礎設施完善，蔚來ES8在當地迅速打開市場，並一度躋身當地豪華純電SUV的銷量前列。
然而正是這種初期的順利，使得蔚來對歐洲市場的認知產生了一些誤判。“我們這幾年在歐洲投入很大，沒想到歐洲德國等這幾個國家辦事這麼慢，建個換電站要10個月，有的甚至一年。”李斌回憶道，“它的銷售服務網路的爬坡時間太慢，慢就意味著貴，所以我們在歐洲交了很多學費。”
2022年起，蔚來加速在歐洲多個市場的擴張佈局，相繼進入了德國、荷蘭、瑞典、丹麥等國。但結果卻並不理想。在德國等主流市場，消費者對品牌的認知度不足，蔚來的直營模式也未能迅速適應當地市場需求；同時，歐洲各國法律法規複雜，導致蔚來在網路建設、服務體系構建上舉步維艱，最終耗費了大量資金，卻未能取得預期的市場效果。
吸取教訓後，蔚來在2025年推動國際化進程就轉變了思路，與之前“直營為主”的模式不同，蔚来今年推出了全新的“國家合作夥伴”模式，尋求與當地具備渠道網路、市場資源的企業合作，共同承擔成本與風險。這種模式既能快速擴展海外市場規模，又可以大幅降低蔚來單獨出海的財務壓力。
秦力洪透露，“我們開放APP和官網給他們用，產品的反覆運算和研發分攤都是收費費用，我們唯一的投入是行政開支和市場初期小額品牌開支，幾乎沒有初期投入，而且當年回本，當年現金流為正。”
然而，出海戰略始終伴隨著市場與投資者的質疑聲音。經常有些質疑的聲音，“一家尚未盈利的公司，如此大規模在海外投資佈局，是不是無形中增加了財務負擔？”
從目前的舉動來看，在新模式下，蔚來海外投入的效率與節奏將更為理性、更具可控性。
不過必須承認的是，國際化市場對蔚來從來不是捷徑，它對銷量的增長也很難立竿見影，但是長期來看，這是不得不走出的一步棋，否則當中國車企真正全面出海時，蔚來會錯失良機。
無論是技術層面的強勢研發投入，還是換電網路的激進擴張，所有這一切最終都要落到一個現實問題上：蔚來的虧損何時能逆轉？於是蔚來正在進行的深層次的“降本增效”改革浮出水面。
在新能源車這個競爭激烈的市場，想要控制成本，最直接也最關鍵的環節就是拉高產銷規模。量越大，單車分攤的成本就越低，這幾乎是汽車行業的鐵律。
但蔚來對“規模化”的理解不僅停留在“多賣車”這麼簡單。它更強調供應鏈的整合能力與模組化平台的建設——比如將座椅骨架、控制系統、舒適模組進行“分層解耦”，把一家或兩家供應商的量集中起來。這樣，每個供應商都能拿到更大訂單，單件成本也就明顯下降。
李斌舉例，“我們以前給每款車都單獨定座椅，供應商賺不到錢，蔚來也攤不到好處。而現在所有車型的骨架平臺通用，一個供應商可吃下我們的全部骨架訂單，這才是雙贏。”
當這種規模化策略在更多零部件、更多車型上得到複製后，整車成本自然會隨著銷量的攀升水漲船高，蔚來的毛利率也能有更大提升空間。去年第四季度，蔚來的整車毛利率達到了14%，基於這樣的降本舉措，蔚來品牌的整車達到20%毛利率並不是天方夜譚。
如果說規模化能從外部“攤薄”成本，那麼管理變革就是從內部“榨乾”浪費。蔚來內部一直在推行一個理念：從“預算制”轉變到“經營制”，李斌透露，這背後最核心的抓手也就是CBU機制。
通常在傳統做法下，預算制意味著每個部門每年向總部申請預算，錢批下來就花掉，哪怕過程中出現了冗餘或浪費，管理者在層層審批和制度慣性下也缺乏動力去優化。
現在蔚來把過去的“要預算”模式徹底顛覆，變為“抓經營目標”。每一個業務單元，都得自己算清楚：我花的錢，能否在合理週期內帶來實際收益或產出？ROI算不過來，就沒有繼續投的理由。
去年，蔚來內部借鑒和學習了做消費電子品的立訊，啟動了一個專案叫Cost Mining（成本挖礦），旨在系統性地進行成本控制，強調做任何決策1塊錢等於100萬。“有的人覺得省1000塊錢不多，但乘以100萬就是10億，所以我們希望內部從意識、流程到管理規範，都開始做這件事”，李斌表示。
這一變革在供應鏈和內部審計的管理上同樣貫徹。蔚來不但設立了獨立的CE（Cost Engineering）部門，做類似“成本審計”的角色，還引入了“透明供應鏈”的做法，這樣一來，蔚來就能準確知道哪些環節可以減負，哪些零部件成本是否合理，用李斌的話來說，“把錢掙在明處”。
蔚來並沒有止步於削減管理浪費和攤銷供應鏈成本，還在技術層面下了狠功夫，把研發當作了降本的另一個關鍵驅動力，主打“先投入、後收益”。
比如車規級晶元過去嚴重依賴外部供應商，單顆Orin晶片價格不菲。一旦蔚來自研晶元成功量產，每台車就能節省一大筆硬體採購費用，單車降本超過1萬元，按百萬輛規模去算，省下的就是數以百億計的資金。
同樣地，操作系統以前完全依賴外部Autosar軟體體系，不僅要支付高昂的專利和授權費用，還會在功能反覆運算時捉襟見肘。蔚來自主研發SkyOS底層操作系統後，專利費、授權費、適配折騰等各方面成本都能減少。研發初期投入驚人，但當規模擴大，攤銷到每台車時，就形成了“成本複利”。
對當下的蔚來而言，“降本增效”已不再是為了財報而做的短期修飾，而更像是一場深入骨髓的長期變革，正在逐漸融入企業的基因之中。
把這套體系跑通后，李斌預估，“規模能夠帶來5%的降本，研發能帶來大於5%的降本，管理上面的降本有一些難度，大約會在2.5%-5%之間，總的來說，10-15%是目前合理的降本目標。”
外界對李斌的評價中，有一個繞不開的詞彙——“好人”。
有人質疑，蔚來過去頻頻出現管理效率低下、團隊臃腫、費用冗餘等問題，根本原因是否在於李斌本人“太好人”，不夠果斷決絕，導致企業管理失序。對此，李斌和秦力洪在交流中給出了明確回應，這是外界的一種誤讀，他們表示蔚來的管理風格從來不是放任不管的“慈悲式”領導。
秦力洪透露出了一個數位，“蔚來歷史上過去10年時間，我們主動勸退的VP有20個以上。”
不過秦力洪也補充解釋到，主動勸退高管，並不是一件值得炫耀的事，但這至少能證明，蔚來並非“不辨別善惡、決策不果斷”，在原則和底線上亦從不讓步。
他還提到一個具體實例：“2018年9月蔚來赴美上市不久，我們快速調整了美國團隊的戰略方向，將美國員工規模從700多人直接裁減到200多人。這些員工都是我們當初辛苦招來的，但戰略改變時，我們從未猶豫過。”
蔚來去年一年內部有100多起合規案件的調查，其中十幾起已經訴諸司法程式，對於管理上任何觸犯底線的問題，都會調查到底，也成為了蔚來管理文化的一部分。
管理提效方面，李斌承認，蔚來過去幾年確實走了一些彎路。他表示，“蔚來不是一個鋪張的公司，我們交了好多學費，有的學費是由於自己能力不夠，有的是客觀規律，有的是管理意識不到位。”但是接下來，“蔚來必須變成一家超級會算帳的公司。”
今年蔚來在管理上最大的變化，就是前面提到的從“預算制”轉變到“經營制”，這不僅是簡單的財務方式變化，更是一場組織基因的徹底重塑，它像一場蝴蝶效應，是影響著全域的變數。
很多人會將CBU機制與經典的阿米巴經營或IPD（集成產品開發）對比，李斌卻強調，“蔚來要在學習這些優秀模式的基礎上進行再創造”。與華為、海爾或美的等企業的管理實踐相比，蔚來的產品線與服務體系更複雜、技術更迭速度更快，且線上與線下深度融合。
在這樣的背景下，CBU機制針對“事”而不是“組織”來做拆解。每一個專案、產品或區域門店都要對自身經營結果負責。包產到戶的核心不只是把責任分給個人，而是要讓相關人員能靈活決定人力、流程和資源分配。
過去蔚來的管理模式是，指令性地要求某個部門去裁員或縮減成本，如今會告訴部門負責人，你有一份經營報表，目標達不成就要問責，你覺得要不要裁員？要不要招人？自己去決定。
通過這種更靈活、更務實的方式，蔚來在去年下半年開始顯著減少不少冗餘崗位，尤其在門店協同、市場活動、研發管理等方面，切實地把費用控制落到了最底層。
管理的事情本質有沒有止境，要挑任何一個公司的毛病，都可以挑出來。李斌表示，“我們的解決方案是從機制、體系能力入手，這就是為什麼結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功。”
從蔚來管理層的認知到整個公司的組織行為，通常都會有延時，接下來核心是聚焦在行動上。
李斌也表示，“管理提效這一課，今年一定要補上”。
站在現在這個時點，蔚來一邊全面鋪開“四個大年”，一邊大刀闊斧地進行降本增效改革：對內從“預算制”轉到“經營制”，對外在供應鏈、換電網路、海外業務等層面深耕不輟。
衝刺盈利，對蔚來而言絕非一場輕鬆的運動，它不是口號，而是蔚來今年必須完成的核心任務，否則一旦某個環節出現問題，也會反饋在財報表現上。
回望過去十餘年，蔚來交了很多學費，如今CBU機制全面推行後，內部仍需要時間消化和磨合，這場深水改革本身就還處於攻堅階段。
所有人都在注視著，李斌的這場誓師之戰，究竟能否如願。
（本文首發於鈦媒體App，作者｜李玉鵬）