文 | 即時劉說
2025年3月19日，京東APP首頁悄然發生一場“品牌革命”——“京東買菜”入口正式更名為“京東七鮮”。這場看似簡單的更名，實則是京東即時零售戰略的一次關鍵蛻變，背後暗含著一場耗時兩年的業務整合與模式博弈。
如同武俠小說中高手對決前的內力調息，京東七鮮的十年沉浮堪稱中國生鮮零售的經典案例。2017年誕生的七鮮，曾對標盒馬鮮生豪擲“店倉一體”重劍，卻在重資產泥潭中步履維艱——至2024年底僅存70余家門店，不及盒麻六分之一規模。這讓人想起《笑傲江湖》中華山劍氣二宗之爭：執著於重劍無鋒的京東，終究在盒馬鮮生“獨孤九劍”般的輕靈攻勢下敗退。
轉機出現在2023年。京東突然在北京望京祭出純前置倉模式，以“30分鐘達”直插美團閃購腹地。這套“淩波微步”初期確實驚豔，SKU聚焦高頻剛需、配送時效壓至極限。但很快遭遇流量成本高企的致命傷——訂單密度不足導致履約效率難以提升，就像段譽初學六脈神劍時的時靈時不靈。至2024年10月，京東被迫將買菜業務與七鮮合併，開啟“店倉融合”實驗，這招“左右互搏”實則暗藏深意。
更名本質是京東對即時零售模式的重新校準。放棄單純模仿盒馬的“店倉一體”或美團買菜的純前置倉，轉而尋求“門店+前置倉”的混合模型，這猶如張三豐融合少林武當創出太極拳——用七鮮品牌整合流量與供應鏈，試圖在效率與規模間求得動態平衡。
京東七鮮與盒馬的競爭，正如《天龍八部》中慕容復與喬峰的巔峰對決。雙方均以“生鮮+即時配送”起家，卻在戰略選擇上分道揚鑣。
作為對標盒馬出現的京東七鮮，剛問世時可謂野心勃勃：5 年 1000 家店，用 “超市 + 餐飲 + 黑科技” 定義未來零售。
不過8年後的數據揭示殘酷現實：截至2025年3月，全國門店不足70家，主要集中在北京、天津、上海、廣州、深圳、廊坊、佛山7個城市。
截至 2025 年 3 月，盒馬鮮生在全國範圍內的門店數量已接近430 家，覆蓋超過 30 個主要城市。這一數據包括其核心業態 “盒馬鮮生大型商店”，不包含盒馬 X 會員店、奧萊店等細分業態。值得注意的是，盒馬在 2024 年以平均每 5 天新開一家店的速度擴張，全年新增 72 家鮮生店，其中三分之一佈局於二三線城市及縣域市場，展現出從一線城市向下沉市場滲透的戰略意圖。
區域佈局更顯懸殊——七鮮固守京津大灣區，上海僅存2家孤島；盒馬已滲透全國30余城，單上海門店數即超七鮮全國總量。
盒馬的制勝秘訣在於將門店煉成“乾坤大挪移”心法：不僅是倉庫，更是流量入口與品牌展廳。反觀七鮮早期過度追求坪效，犧牲場景體驗，門店淪為“線上訂單處理中心”，如同空有九陽神功卻不懂運用的張無忌。
京東買菜的介入實則是向盒馬模式的妥協與修正：北京十里河區域，原京東買菜前置倉訂單改由七鮮燕莎奧萊店配送，實現“一店輻射多倉”的集單效應。這種“1店+N倉”的混合模型，本質是將門店作為區域調度中心，前置倉作為觸角延伸，既保留體驗價值，又突破3公里配送半徑限制。
遙想2018年七鮮首店開業那天，亦莊大族廣場被擠得水洩不通。穿西裝的程式師和拎菜籃的大媽在海鮮區狹路相逢，機器人配送車在人群中艱難穿行。當時的京東人相信，這個對標盒馬的項目會成為新零售的 "紫禁城"。然而到 2020 年底，七鮮在長沙、西安的門店陸續掛出 "暫停營業" 的告示，曾經的樣板間里，進口牛排和有機蔬菜在貨架上蒙塵。
網傳數據顯示，七鮮單店日均成本高達 8 萬元，而盒馬同規模門店早已實現盈利。一位前七鮮員工回憶："我們像背著金鐘罩在打架，別人用輕劍快刀，我們舉著鐵疙瘩追不上。"
時間來到2023 年冬至，北京望京 SOHO 的白領們發現，手機里多了個 "京東買菜 30 分鐘達" 的入口。穿著紅色工服的騎手在寫字樓間穿梭，保温箱里装着带着露水的青菜和现切的三文鱼。這個被寄予厚望的專案，三個月內燒掉了 2 億補貼，換來的卻是騎手抱怨 "跑十單虧三單"。
深夜的復盤會上，有人翻出美團閃購的財報：3 萬個閃電倉，60% 的市場份額，每個倉日均訂單破千。京東的前置倉呢？望京倉日均 400 單，勉強覆蓋人力成本。數據大屏上，獲客成本曲線像陡峭的懸崖，刺痛著每個參會者的眼睛。
2024 年國慶，北京十里河的居民發現，原本由前置倉配送的訂單突然改由七鮮燕莎奧萊店發貨。貨架上的價簽悄悄換了，"日日鮮" 蔬菜旁邊多了 "擊穿價" 的紅色爆炸貼。一位理貨員告訴記者："現在每天要多搬三車貨，不過提成漲了。"
這種被內部稱為 "1+N" 的模式，本質是讓門店變成 "中央廚房 + 調度中心"。京東七鮮的目標不是要做四不像，而是要練出太極劍 —— 重劍的沉穩和輕劍的靈動，缺一樣都不行。
站在上海環球金融中心 90 層，盒馬 CEO 嚴筱磊望著黃浦江兩岸的燈火。他知道，江對岸七鮮僅有的兩家門店，此刻正在經歷著怎樣的煎熬。
2024 年雙十一，盒馬在上海一天連開 5 家新店。從金橋的生鮮奧萊到老西門的鄰里店，形成了 "大店 + 小店 + 衛星倉" 的立體網路。相比之下，七鮮在上海的兩家店像兩座孤島，配送範圍外的使用者只能看著 "最快 2 小時達" 的提示嘆氣。
供應鏈數據更殘酷：盒馬自有品牌佔比 35%，直採基地超過 200 個，生鮮損耗率 1.5%；七鮮呢？依賴外部採購，損耗率一度高達 15%，直到 2024 年與京東超市協同，才勉強降到 9%。
週末的盒馬虹橋店，孩子們在海鮮區看潛水夫表演，白領在烘焙坊等著現烤的可頌，大爺大媽圍在 "移山價" 專區挑雞蛋。這種場景化運營讓盒馬單店日均客流超 1.2 萬，線上訂單佔比 65%。
反觀七鮮早期門店，冰冷的貨架和機械的 "您好掃碼購"，讓顧客感覺像走進了倉庫。在劉老實看來，京東七鮮要把超市做成了電商倉庫，而盒馬卻把倉庫做成了生活劇場。
在江蘇東台的蔬菜基地，盒馬的採購經理老張拿著農殘檢測儀，逐個攤位檢查。這種深入產地的把控，讓盒馬能做到 "淩晨採摘，中午上架"。而七鮮的生鮮還要經過多級批發商，等到消費者手裡，已經是 "隔夜菜"。
更致命的是自有品牌的差距。盒馬的 "日日鮮" 牛奶日均銷量 50 萬盒，七鮮的同名產品只能在區域市場掙扎。一位轉銷商透露："同樣的成本，盒馬能賣三塊五，七鮮賣三塊二還沒人要，因為消費者不認。"
2024 年情人節，北京國貿的白領們發現，京東外賣的騎手開始送玫瑰花了。這個承諾 "為騎手交社保" 的新業務，三個月內殺入 126 城，簽約餐廳超 30 萬家。美團的一位區域經理坦言："京東這招狠，用生鮮的流量帶外賣，用外賣的騎手補生鮮。"
在天津武清的亞洲一號倉，機器人正在分揀生鮮、3C、藥品等貨物。這裡是京東 "秒送" 的心臟，通過幹線物流 + 前置倉 + 門店的組合，實現 "上午下單，下午喝到內蒙古的牛奶"。數據顯示，天津倉店 SKU 超 6000，日均訂單破 800，接近盈利平衡點。
2025 年春節，七鮮的 "擊穿價真便宜不怕比" 刷爆朋友圈。雞蛋比菜市場便宜 10%，三文魚比盒馬便宜 15%。這種自殺式定價背後，是京東超市和七鮮的聯合採購：山東的白菜直接對接社區，雲南的鮮花通過京東物流專機運輸。
北京亦莊店的改造堪稱教科書：線下設置 "試吃廚房"，線上推送 "下班前兩小時特惠"。這種場景聯動讓自然流量轉化率提升 40%，單客獲取成本降到 15 元。一位使用者說："本來只想買棵白菜，結果被試吃的牛排勾住了。"
在七鮮的配送中心，演算法工程師老王盯著螢幕上的騎手軌跡。通過動態路由優化，北京地區配送時效從 45 分鐘壓縮到 28 分鐘。"我們給每個騎手配了智能耳機，系統會直接說 ' 左轉進社區，3 單元有兩單 '"，老王笑著說，"現在他們都叫我 'AI 唐僧 '。"
七鮮與京東超市的協同正在發生化學反應：共用採購讓生鮮損耗率下降 15%，聯合行銷讓 3C 產品在生鮮訂單中的轉化率達 7%。最妙的是庫存共用，北京某前置倉斷貨的牛奶，居然從七鮮門店調貨，30 分鐘送達。
美團的 3 萬閃電倉像一張巨網，覆蓋全國 2800 個縣區。但加盟制的隱患正在暴露：某加盟商為降低成本，用過期肉做菜，導致客訴率飆升。一位美團騎手透露："現在跑單像打仗，系統催命似的。"
盒馬的困境在於擴張速度。大店模式需要大量資金，2025 年關閉的 3 家 X 會員店，暴露了高端路線的天花板。嚴筱磊在內部信中承認："我們要學會兩條腿走路，既要陽春白雪，也要下裡巴人。"
京東的勝負手在京津和大灣區。如果能實現 "每 5 公里 1 店 + 3 倉"，或許能複製山姆的成功。但重資產模式需要持續輸血，2024 年七鮮的虧損額仍高達 23 億。閆小兵在年會上說："我們不是在打價格戰，而是在打一場不能輸的生存戰。"
站在 2025 年的春天，回望七鮮的十年沉浮，仿佛看見中國零售業的縮影。從模仿盒馬的激進，到學習美團的靈活，再到自創的融合模式，京東用無數試錯交了學費。這讓我想起《一代宗師》裡的臺詞："刀為什麼有鞘？不是為了殺，而是為了藏。"
當七鮮的紅色招牌在夜色中亮起，我們或許正在見證一個新時代的開始 —— 不是誰消滅誰，而是不同模式在碰撞中進化。畢竟在這個即時零售的江湖里，能活到最後的，從來不是最完美的招式，而是最能適應江湖規則的人。