從早期的千團大戰開始，到後來外賣和社區團購們的激烈角逐，再到現在即時零售戰場的群雄爭霸，本地生活的硝煙從來都沒有真正消散過。
作為本地生活服務領域的“領頭羊”——美團，也一直都是其他平臺們的挑戰目標，幾乎所有入局玩家都會試著與其較量一番。
但美團從來都不缺戰鬥精神，也不缺積極求變、順勢而為的經營智慧。
甚至某種程度上，現在美團的一舉一動，都可能潛藏著對本地生活領域的長遠思考……
所以透過美團最新公佈的 2024 年財報，我們也不妨試著來窺探一下，過去一年的本地生活行業到底出現了哪些變化？
2024 年財報背後，藏著美團經營的道與術
2024 年全年，營收為 3376 億元，同比增長 22.0%。
其中，核心本地商業 2024 年營收為 2502.47 億元，較上年同期的 2069 億元增長 21%；新業務營收為 873 億，運營虧損收窄 64%。
新業務的大幅減虧，也是近兩年來美團實現利潤增長的重要原因。
整體而言，美團的這份成績單還是值得肯定的。
那麼美團是如何做到這一點的呢？
答案在於，美團在經營管理層面做到了道與術的高效結合。
一是戰略上有定力。在商業領域，“道”意味著企業需要明確自己的願景是什麼，以及企業希望通過什麼方式來實現這一目的。
從早期的“ Food+Platform ”，到 2021 年進一步升級成“零售 + 科技”戰略以來，美團對於“ What+How ”的思路是越來越清晰了。
所以，在科技支撐並驅動變革零售，零售為科技提供持續的資源投入和豐富的場景支援主線下，美團的研發投入從 2020 年的 108.9 億元，翻倍增長到了 2024 年的 210.5 億元。對應的零售板塊，也實現了從閃購業務的爆發，到對中小商家扶持，以及對騎手權益保障的不斷升級，逐漸構建出了一個可持續發展的健康生態。
二是策略上有創新。所謂的術，就是策略、方法和戰術等等。
在這方面，美團的戰略智慧在於將看似分散的業務編織成互為犄角的生態網路。2024 年通過組織架構調整形成的三個關鍵平臺——美團平臺、基礎設施平臺和業務研發平臺，則可以看做是其“超級協同”戰略的深化實踐：
外賣業務龐大訂單的配送網路，不僅為用戶帶來即時零售的“ 30 分鐘萬物到家”的消費體驗，更“以高頻帶低頻”地反哺到店酒旅業務。
這種“三邊飛輪”效應在“神會員”體系中得到集中體現——當超 70% 的酒旅商戶接入會員體系，使用者的外賣消費積分可直接兌換酒店優惠券，商戶獲客成本降低 40%，平臺使用者粘性提升 25%，形成“使用者 - 商戶 - 平台”的價值閉環。
當然，這種業務協同在供給側改革中更具深意。截至 2024 年底，當美團閃購與超 5600 家大型連鎖零售商、41 萬本地小商戶們達成合作，本質就是將傳統商超的倉儲能力接入即時配送體系，使名創優品的實體門店變身為分散式前置倉。
而“品牌衛星店”模式則讓海底撈等餐飲品牌突破空間限制，通過外賣專用廚房覆蓋 3 公裡外的消費群體。
在“存量改造 + 增量創新”的雙軌策略下，美團 2024 年核心本地商業業務收入實現了健康增長，並且還都是由交易筆數和活躍商家數量增加所帶來的……
美團、商家和騎手，一直都在同一陣線里
時至今日，美團有兩個核心護城河：重履約能力；足夠豐富的產品 / 服務供給生態。
前者對應著由無數的外賣騎手們組成的、堪稱毛細血管級的即時配送體系。
在這一核心優勢下，美團才能夠實現以時間換空間 , 去不斷拓展自身的業務邊界。比如從團購起家，逐漸擴大至到店事業群，再到現在閃購業務的“ 30 分鐘萬物到家”，本質上都是強履約、強配送的結果。
後者則對應著，由萬千中小商家們搭建起的多元化供給生態。現在美團 App 不只是外賣，還提供到店餐飲、酒店旅遊預訂等眾多本地服務，一站式滿足使用者“吃喝玩樂”的需求。
也只有在這種超級平臺模式下，美團以配送核心體系的供需匹配能力才能不可撼動。
所以很明顯，現在不是騎手們離不開美團，而是美團離不開騎手們。
更直白點講，美團和商家、騎手們的核心利益是高度一致的，是共生共贏，而非相互對立的關係。美團或許要比任何人，都希望商家和騎手們能夠過得更好。
這不是一句空話。很多分析師們在研究美團時，都曾有得出過這麼一個結論：外賣其實不掙錢，真正的作用在於向其他業務引流。在剔除掉各種騎手和消費者補貼后，美團的外賣業務是名副其實的低毛利。
但即便如此，美團也將平台生態的健康度視為長期發展的基石，通過利益共享設計，從而構建了一套從騎手保障到商戶支援，再到使用者需求滿足的可持續發展的共贏機制。
比如說在騎手權益保障和福利關懷方面，近年來，美團先後完善了“騎手友好社區”通行解決方案、上線“騎手之家”功能、落實了“防疲勞”措施等等。同時，在深入調研和有關部門的指導下，如今還形成了初步的騎手社保試點方案，將於今年二季度開始在部分城市實施。
一組數據顯示，自 2022 年 7 月以來，美團在人社部指導下，就已經率先啟動新就業形態人員職業傷害保障試點，出資 14 個億為 7 個試點省市的 600 多萬騎手繳納職業傷害保費。
在收入方面，2024 年，美團全國範圍內高頻騎手的月均收入在 6650 元至 9344 元之間。其中，樂跑騎手的月收入均值最高，在北上廣深等高線城市可達 11547 元。
而且根據美團研究院最新調研數據，全年月均有單騎手數量為 336 萬。各地高頻騎手平均收入都保持著略高於當地居民平均收入的水準……
再來看品牌商家側，現在美團的定位，也已經從過去的“流量分配者”變成了品牌“創新合夥人”的角色。
如果說在 1.0 時期，美團替商家們解決的是供需匹配問題 , 那麼進入 2.0 時期，美團瞄準的就是供給創造需求了。
在當前階段，很多需求並不是直接來自使用者的，使用者不知道自己想要什麼，而是需要你來告訴他，他需要什麼。比如使用者可能沒有明確出遊打算，但是逛美團，發現好玩的，好吃的，從而產生了出即時下單的需求，實現了供給創造需求，這對商家端而言，無疑是一種增量價值。
為此，美團做了三件事：一是簡化行銷、反內卷，創造健康的營商環境；二是直接打錢，去年 12 月，美團啟動了商戶助力計劃，10 億商戶助力金支持優質商戶探索創新，這些真金白銀的現金支持已經分三批打到了商戶的銀行帳戶上。
三是深入推進食安體系建設。近期，美團不僅上線了“明廚亮灶”專區，而且還在全國大力推廣“陽光廚房”，為參與商戶提供各種硬體設備和補貼流量支援，努力推動整個行業從價格戰向服務與創新競爭的轉型升級。
所以某程度上，現在美團的生態投入本質就是“長期主義發展思維”，通過更好地支援商戶創新、完善騎手保障，以換取更穩定的服務供給與使用者信任，最終實現生態體系長久地、可持續地健康發展。
紅利科技創新：更好地服務人的需求
“零售 + 科技”是美團的長期戰略，在 2024 年的財報中，我們看到，美團持續在這兩個維度加碼投入，並致力於將科技創新的技術能力應用於零售行業的升級中。
美團無人機是一個經典的例子。我們日常看到的都是由外賣小哥完成配送，但事實上，還存在很多人力難以完成的配送場景，比如極端天氣、複雜路況、特殊地形、景區園區等封閉場景，使得路面配送存在較多困難，而無人機能夠通過科技能力補充運力，甚至是翻山跨海。
比如，最近美團無人機在香港完成了首單配送，翻山跨海的配送難題，有了新解法。
從香港馬鞍山公園到香港科學園的白石角長廊，直線距離只有 1.8 公里，但因為跨海和公園地形的因素，騎行距離達到 7.8 公里，耗時約 40 分鐘。而由無人機來完成，能夠直線飛行，大大縮短配送時間，提升消費者體驗。
2024 年美團研發投入 211 億元。截至 2024 年底，美團自動配送車和無人機分別累計完成 491 萬單和 45 萬單。除即將在香港開通配送航線外，近期美團無人機還在迪拜開啟了商業化運營。
在這方面，我們也看到，美團的科技創新關鍵詞：務實。科技的本質是更好地服務人。
一直以來，美團的技術投入也都遵循著“場景定義技術”原則，技術研發始終服務於具體業務痛點，盡可能地將所有的科技創新普惠給每一個中小商家、每一個消費者使用者。
就拿 AI 來說，美團正在研發一款全新的 AI native products，預計今年內將推出一個覆蓋美團所有服務的 AI 助手，讓每個人都可以擁有一個免費的生活小秘書。
同時，未來美團還將向多個品類推廣 AI 商家助手，通過智慧店鋪裝修、智慧商家資訊優化及展示、智慧經營管理等功能，在為商戶提供全鏈路運營支持的同時，最大化釋放商戶們的線上運營效率。
如此來看，當商業社會的基礎設施通過 AI 賦能，最直接的受益群體是商家，最終的受益者還是使用者。
當然，技術創新本身對任何一個企業來說，也都是一種突破業務邊界、開拓增量市場的重要武器。
畢竟，當科技把效率提上去后，無數品牌商家便能夠釋放出更大的價值創造力，從而去更好地刺激消費、創造需求。
這也體現出了一點：互聯網企業，本質是管道，依託於實體企業才能釋放出更大的價值。
那麼從這個角度看，面對中國消費經濟的基本盤——萬千中小商家們，美團作為連接線上和線下的紐帶，如果能夠將 AI 科技紅利精準賦能給每一個品牌商家，對於商戶來說，何嘗不是抓住科技紅利的最佳機會？因為，作為一家連接數位世界和物理世界的科技公司，美團在本地生活服務行業具有豐富的場景支援，在 AI 等前沿科技的落地應用方面具備優勢。
寫在最後：美團 2024 年的實踐，證明了商業成功與社會價值並非零和博弈。
圍繞“零售 + 科技”戰略，美團通過技術深化本地服務護城河、以社會責任構建可持續發展生態根基，實現了從規模擴張到品質提升的跨越。