在企業管理中，經營分析是連接業務與財務的關鍵環節，但許多分析報告往往流於表面，缺乏深度和全域視角。本文將帶你深入理解如何通過搭建經營分析模型，實現業務與財務的打通，從而客觀評估投入產出效率。
“報告很長，內容很散”是很多經營分析的問題。
因為相當多的經營分析報告，其實就是把財務報表的利潤、收入、成本、費用流水帳似的羅列一遍，然後簡單寫一句：“收入低了，要搞高”、“成本高了，要搞低”。
這種報告會讓人很茫然，因為實際工作中，投入與產出是有關係的：
因此在做經營分析時，需要全域視角，而不是孤立地算收入，成本，費用的同比，環比。
通過搭建一套分析模型，基於業務邏輯，把成本/費用和收入的關係梳理清楚，這樣才能客觀評估：到底投的錢有沒有發揮作用；到底怎樣做才能投產比最大化。
具體操作，則包括三個部分：
下邊來具體看一下。
在企業經營的時候，每年度會選擇戰略重點：
站在財務角度，一個行業的毛利率，費用率，淨獲利率是有固定範圍的，選擇整體策略，就相當於給相關指標，定下基調。比如：
在年初的經營分析會上，可以首先對全年定個基調，清晰到底是擴張還是防守，之後明確主要業務，財務考核指標。之後就可以制定關鍵業務行動（俗稱：業務抓手）然後對指標進行拆解，下發給各個部門作為KPI考核（如下圖所示）。
有了這一步動作，從整體指標到營業單位具體KPI，都有了基準，後續就能進一步分析：到底投入產出有沒有效率
投產比梳理，應首先從清晰收入過程開始。在搭建經營分析模型的時候，需要根據每個管道流程，把：
梳理清楚后，才可以正確核算：投入在該渠道的費用有多少，為後續深入分析打下基礎。
同時，一些沒有直接投入的費用，比如品牌宣傳費，也可以單獨列出來，方便觀察：這些沒有直接起作用的費用（相當於加Buff），到底有多少拉動，有沒有影響現金流安全？（如下圖）。
費用只是財務科目里一條數位，投入業務後，會有很多具體形態，也衍生出很多業務上可考核指標。因此，沿著業務流程，可以更進一步梳理：
將業務和財務指標打通以後，才能更深入分析。
比如toB類業務，經常有差旅費發生，那麼沿著業務流程
如下圖，梳理出每一類費用對哪個業務能力有影響，就能進一步考核：投入了錢，有沒有產生效果？，如果發現：
那就是投入沒有產生應有效果，應儘快復盤，先止損，再增效。
當然，也有其他做法，比如零售/電商/消費品行業，可能是以商品為單位，統計各項投入：
通過對商品銷售表現的分析，來判斷：是否投入產生效果，從而進一步指導業務（如下圖）。
對於服務類產品，或者虛擬產品，該訪談同樣有用。比如手機遊戲，為什麼遊戲產品/運營部門會看一大堆用戶行為指標，就是要判斷：到底用戶體驗好不好。這才是促成產品選擇的關鍵。
而遊戲的推廣，研發投入，都是為此服務的。比如在研發投入上，專案組夯吃夯吃乾了幾個月，考核費用效果，就得跟產品改變後業務數據表現結合起來：
結合業務細節考慮后，才能清晰研發投入產出，把好鋼用在刀刃上。
需注意的是：服務型產品並不是“一分錢一分貨”，恰恰相反，很多服務型產品的設計是冗餘且耗費成本的。因此對服務研發/設計的投入產出評估，必須緊密結合使用者消費行為，燒錢但無用的事做多了，會極大拖累利潤（如下圖）。
因此，做經營分析的時候，需要結合具體行業特點，梳理清楚流程，才好深入分析。
本文由人人都是產品經理作者【接地氣的陳老師】，微信公眾號：【接地氣的陳老師】，原創/授權 發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於 CC0 協定。