來源：筆記俠
為什麼有的人，不怕變化，抗風險能力強呢？
因為他們不把崗位當崗位，而是明白這個崗位是為了解決客戶的什麼需求。他們明白，職業的存在根本並不是先有一個崗位，而是因為一群客戶有一個需求，他們需要有一套解決方案，於是才有了這個崗位。
所以，他們致力於更好地解決客戶需求，這樣，即使這個崗位因為組織調整消失了，也能通過客戶未滿足的需求，找到新的職業。
對於我們個人來說，如何精準找到客戶的需求，並匹配相應的能力，是職業生涯中最重要的一課。
在傳統的職業規劃中，一般先測量興趣、性格，以此做出職業評估，選擇與之匹配的職業方向，規劃一個長期的職業路徑，在工作多少年之後成為中高層。
這種職業規劃是比較容易的，但容易遇到很多挑戰，比如快速變化和不確定的職業外部環境。
所以，現在我們強調另外一個概念，通過職業建模，動態地識別和設計職業生涯，通過繪製、反思、修正、測試四段式的職業重塑流程，擁抱快速變化的商業環境和自我。
就像創業，我們對於某一類人群產生洞察，希望給他們創造和交付某種價值，以此獲得收入，換言之，我們設計了一種商業模式。
但幾乎每個最初的商業模式都不太成功，當我們把產品或服務真的推向市場，你不得不去改變，甚至徹底改造它。我們必須對我們的商業模式持續地更新與反覆運算。
職業發展的模型，就是一個最小單元的商業模式，我們把每個人都視為一家公司，你如何用經營的視角，去分析自我價值的實現，設計職業價值的可持續成長？
這一切追溯到被企業界廣泛使用的商業模式畫布（Business Model Canvas），它用9格商業底層要素，可視化地呈現一家公司如何創造價值、交付價值並持續增長背後的邏輯與運作機制，並經過多年的發展，衍生出一整套的商業推演、創新與戰略管理的方法論。
在商業模式畫布基礎上，Tim Clark、Bruce Hazen、Alexander Osterwalder撰寫了全球暢銷書《商業模式新生代（個人篇）》，由此發展出了一套職業生涯設計與企業人才發展的工具——個人畫布（Business Model You），它同樣使用畫布9格，可視化呈現工作價值鏈，構建動態的職業模型。
與此同時，他們也開啟了對於團隊的研究，企業的商業模式以及願景、使命、價值觀如何傳遞給各個團隊，團隊如何快速理解並適配組織的變革，對齊企業戰略？團隊如何突破，跨部門團隊如何高效協同，向上向下管理？Tim和Bruce隨後設計的團隊畫布（Business Models for Teams），完成了從組織，到團隊，到個人的價值全鏈路傳遞。
如此，從組織到個人，從巨集觀到微觀，企業商業的每一個層級，都從思考為客戶帶來的價值出發，自上而下，將組織價值通過每個人傳遞給客戶；自下而上，每位職場人都瞭解組織的經營邏輯與團隊的價值承載，以更廣闊的商業視角，打破組織發展中的殭化和低效，拓展更大的可能性。
從組織，到團隊，到個人，三張畫布快速拉通，幫助個人從組織的全域寬廣視角，審視和設計職業發展之路。
說回個人畫布，大家在看它的時候，千萬不要當表來填，它不是一堆待處理的任務，而是價值實現的鏈路，以及營收的設計邏輯，是相互依賴、相互作用的要素共同組成的系統，它隱藏著一個非常重要的底層邏輯——工作的本質是設計、創造和傳遞價值。
01
在這張個人畫布中，價值主張為核心，因為清晰價值主張能夠連接客戶的需求與我們的差異化價值。價值主張以及它右邊的部分叫做商業前臺，左邊部分叫做商業後台。
1.商業前臺
商業前臺，讓我們找到工作價值——也就是我在直接或間接幫什麼人解決什麼問題。
① 客戶
首先，要想清楚我的客戶到底是誰？我在為他們創造什麼價值？
客戶想要的才是價值所在之處，所以每個客戶都會對我們有一個價值期待。
我一直跟我的團隊小夥伴說：“你的工資不是我發的，你的工資是客戶和業務給的。不要簡單地看你在公司崗位上做什麼，而要看你的工作到底在為哪些不同的客戶創造價值。你不管留不留在這個團隊，把這個問題想清楚了，你在任何地方都有立足之本。”
② 管道通路
光有想法還是不夠的，我們還要有管道通路，讓客戶能知道你能提供這個價值。
許多職場上的委屈，都來自於我有一個很好的idea，可是別人不知道或者不支援，其實就是缺少管道通路。簡單來說，管道通路就是我們能夠影響和說服客戶的方式。
③ 客戶關係
簡單來說，客戶關係就是復購。但是放在職場里，什麼叫復購呢？當別人遇到某件事的時候，第一個想到的就是跟你協同。
④ 收入
我們都期待在職場里得到一定的東西，比如人脈、工資、獎金等等。那麼，大家有沒有想過，我們的獎金的績效相關方是誰？也就是人脈、工資、獎金是因為進行了什麼連接，創造了什麼價值，獲得了什麼認可才有的呢？
2.畫布後台
有前臺就一定會有後台，後台包括關鍵資源、關鍵活動、關鍵夥伴和成本。
事實上，在充分瞭解自己的核心資源之後，我們就要和前臺打通，去設計商業模式。
前臺和後台打通是一個全域構設的邏輯，通過設計把我們的核心資源轉化成別人的需要，為別人提供的價值，從而得到我們所期待的收穫。
02
在個人商業模式裡面，自己是最重要的核心資源，我們常說：“你是自己的瓶頸，也是自己的答案。”那麼，我們如何能夠去找到自己的“超能力”，在人生的年齡不斷升級我們的價值呢？
接下來就進入商業模式畫布理論的反思階段。
1.職業生態樹
我們通過職業生態樹從樹葉、樹枝、樹幹、樹根四個不同的視角來看待我們的職業。
樹葉：崗位
在一個春夏秋冬四季分明的環境里，樹葉會隨著四季交替而變化，一個崗位也最容易被環境影響的。有可能組織的戰略或架構一變，崗位的名稱就變了，甚至直接沒了。如果我選擇職業時盯著的是樹葉，往往是最脆弱的。
樹枝：組織
如果我盯的是樹枝，它就會持久一些，春夏秋冬四季輪迴中不會突然斷了，除非遇到打雷與強風等特別極端的事件。
假設我現在進入某個大公司，如果我覺得自己在這裡只能幹產品經理，這就有點像成為樹葉。但如果我很想和這家公司一起發展，願意接受輪崗和變化，我就是一根有韌性的樹枝，有一定的抗壓性。
樹幹：行業
所謂的樹幹就是行業，比如我可能過去在金融行業里發展，現在想在能源行業里發展，因為後者行情好，更粗更結實，也更耐造。
樹根：職業
有一句話叫“這個世界最不會被替代的，是人類永恆的需求。”其實，樹根指的是你為什麼樣的客戶的什麼需求服務。簡單來說，就是你是否紮根客戶需求在做事。一旦這樣做了，崗位、公司、行業對你的影響都不會太大。
2.職業天平的紅藍兩端
在整個職場上，我們不要簡單地看作你為公司或為哪個崗位打工，一定要看的是我為哪個客戶群體服務，這個客戶群體在減少還是增長？我們一定要弄清楚的是有多少客戶是我能服務到的，同時有多少客戶是認可我們的？這是職業發展的生命力所在，也是職業天平的兩端。
職業天平的右側包括：你到底為誰在解決問題？你在解決他們比較重要的需求嗎？這些客戶在增長還在消失？如果在消失，你能不能説明新的客戶解決問題？
職業天平的左側包括：你是誰？你喜歡和擅長什麼？是否會不斷提升自己？是否能熟練使用每個不同時代的工具？有多少人願意幫我們？
如果這兩端不斷地縮小，我們的職業生涯就真的垮掉了。所以，首先要反思客戶要素，其次要反思“我是誰，誰能幫我”這兩個要素。
3.職業發展的蜜罐區
我把職業生涯分成了三個階段，分別是青銅、黃金和鉑金期。在青銅早期，我們需要不斷地歷練，提升個人能力，夯實技能，瞭解自己；到了青銅後期和黃金期（工作5年到10年之間），我們需要不斷尋找職業蜜罐區，去創造最大的價值。
每一個職場人，不管你在哪個崗位，你扮演哪個角色，你處於哪個職業階段，都應該花一些時間去關注這個世界的變化。
你既要知道公司業務會往哪個方向走，即客戶願意買單的東西到底是什麼，也要瞭解整個行業在經濟趨勢下的變化，也就是去累積商業洞察力。
同時，你要瞭解自己擅長和喜歡的事情，而三者重合的部分，就是你的職業蜜罐區。
這裡再推薦一個工具，叫生命線故事。這個工具的底層邏輯是我們相信人生的重要時刻會塑造和成就我們。
生命線有縱向、橫向兩個維度，橫向是時間軸，縱向是情緒的高和低。按照時間線把你人生中重要的事情寫在生命線上，然後連成一個完整的故事，接著用生命線去做一個深度的自我洞察和對話。
這些高光時刻有什麼共性？它打動你的到底是什麼？為什麼會認為那是一個好的時刻？那些有挑戰的時刻你是怎麼度過的？在度過那個時刻的時候，有哪些人説明過你？
生命線故事是一種結構化思維，也是一個可視化的思維，如果你願意找三個夥伴聊一聊，在分享的過程會對關鍵事件的回憶更加完整。你可以在其中找到你相信的、你堅持的、你擅長的、你得到的，然後用這些問題去做一個很好的收斂。
它可以提升你對於客戶的理解能力，提升你對趨勢的洞察能力，提升你對自己的瞭解能力，從而對自己的職業生涯有一個完整的、高品質的判斷。
03
如何重構你的個人商業模式？
商業模式畫布的作者Alex 在很多年前說了一句話：“商業模式就像冰箱裡的優酪乳，是一定會過期的。”這是一個非常有趣的比喻，因為一家公司的模式再厲害，也一定會過時，我們需要不斷反覆運算模式，在不同的階段使用適合的模式發展。
今年上半年，高盛有個報告說：美國 7% 的崗位可以被 AI 替代，63%的崗位會得到 AI的輔助，只有 30%的崗位不會受到 AI的影響。我看到之後就給我的小夥伴講一句話：“我們這個年齡已經很難成為 30% 了，但是我們可以努力讓自己成為了63%。”
我們要主動了解變化，了解為什麼會有這樣的影響，了解如何在我的模式里加入AI這個工具。
2016 年，麥肯錫出過一個報告，說根據一定的數據推算，接下來 15 年是職業大變遷的 15 年，就是中國有一個億人需要重新就業。因為近幾年的疫情、戰爭和科技的變化，這個時間大大縮短了。
面對職業大變遷，我們首先要關注或接納這個變化，同時，當我們能描述清楚個人畫布的內容之後，做一個深度的自我對話，接下來可以用提問清單中的三問來幫忙做反覆運算方案的診斷。
1.提問清單
問題1：是時候提升了嗎？
所謂的提升，包括職位的提升和能力的提升，在做完反思之後，去判斷是否需要提升。
簡單來說，這個提升有兩種情況，第一種是我的能力很牛，但是現在沒有被發揮出來；第二種是我現在扛著很大的任務，但是我的能力還不夠。
問題2：是時候離開了嗎？
離開分為三種：第一種離開是換崗位，可能換個工作環境更能發揮你的優勢，更適合你的長遠發展預期；
第二種離開是選擇離開組織，出去單幹了，自己創業了；
第三種離開是因為一些不可調劑的衝突，是一些感性層面或者跟你的訴求不合而導致的離開。
問題3：是時候調整工作風格了嗎？
當我們面對衝突，但是沒有到不可調劑的狀況時，就應該思考是不是應該調整自己的工作風格，比如換種溝通方式。
2.應對無序世界的基本原則
面對快速變化的無序世界，很多人都感到焦慮。回顧我創業十三年的歷程，前面的三四年都是蒙著頭創業的，為了創業而創業。
大概到了三、四年之後才真的知道創業的底層本質是什麼，驅動力是什麼。
我覺得職場也是一樣，我們必須要知道什麼能幫你渡過難關，什麼能幫你守住定力。
① 立足客戶需求，保持全域思考
客戶的需求才是職業的存在根本，職業的存在根本並不是先有一個崗位，而是因為一群客戶有一個需求，他們需要有一套解決方案，於是才有了這個崗位。所以一定要清楚地看到我們到底在幫哪些客戶，解決的是邊邊角角的問題，還是核心問題？
當我們在幫一群增長型的客戶解決一些比較重要的根本性問題時，這個崗位一定是穩固的，或者說這個工作本身就是有價值、有前景的。
② 建立你的模式，做出每個職業階段最好的決策
試著去建立你的模式，並用模式去做職業階段的決策匹配，思考這個職業階段需要具備什麼能力，誰能幫我累積這個能力，這個能力能不能轉化成下一個階段的資源？
我們不光要看職業階段的職業課題，還要試著把每一個階段的職業課題變成商業模式的模式課題，這樣才能良性運作起來。
真的要做好一個事，就不能只懂一個事，我們要成為一個雜家。比如我會用現狀畫布來整理今年的工作重心，當外部發生變化時我就調整一下模式。同時，我也會設計一張未來畫布，試著用模式的方式去解構、推演和做決策。
③ 保持對環境的敏感度，不斷調整你的模式
業內有句話叫，“影響職業發展的外部因素有且只有兩個，第一個是環境帶來的機遇，第二個是我們身邊的人。”所以，一定要保持對環境的敏感度，一定要卡出時間去看一些你不喜歡的報告、白皮書，試用新的科技。
這3個原則，可以幫助我們不斷地創造價值、突破價值，實現價值變現，在任何一個經濟週期里都能找到立足之地，甚至能夠把他們擁有的東西轉化成別人想要的。
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