2025 年 3 月 22 日，美特斯邦威董事長周成建在上海總部以一場長達兩小時的直播，向行業揭開了其 5.0 新零售轉型的神秘面紗。這場被稱為 “服裝界首次公開評審會” 的直播吸引超 10 萬人觀看，周成建不僅展示了秋冬新品的選品流程，更直面行業痛點，詳解了美邦從管道重構到供應鏈革命的底層邏輯。

直播破局：

產品力閉環成核心壁壘

在直播中，周成建將選品評審會這一傳統上高度保密的環節公之於眾，直言 “不怕抄襲”。他強調，5.0 新零售的核心在於構建 “設計研發——生產供應——內容行銷” 的全鏈路閉環：“即便競品複製款式，若無法複刻整個生態，也難以形成競爭力。”

這一表態源於美邦歷史經驗——2005 年其庫存周轉天數曾控制在 50 天內，但後期因供應鏈效率下滑導致庫存高企，最終引發規模萎縮。

面對從巔峰 6000 家門店收縮至幾百家的現實，周成建將 “門店密度不足” 視為復甦最大瓶頸。新零售模式下，美邦門店將轉型為 “產品驛站”，承擔線上交易的線下交付功能。其 “千天萬店” 計劃顯示：2025 年目標突破 1000 家生活館，未來三年內拓展至 10000 家，覆蓋一線至低線城市。

截至 3 月，全國已簽約超 100 家門店，50 家正在裝修，50 家處於設計階段。周成建強調，萬店擴張將動態調整：“若 5000 家即可滿足需求則止步，若需 12000 家則繼續推進。” 門店結構規劃為：50% 門店年營收 300 萬元，20% 達 500 萬元，20% 衝擊 800 萬元，餘下為千萬級門店。

供應鏈革命：

向生鮮行業學效率管理

為支撐新零售體系，美邦啟動供應鏈深度改革：取消中心倉，商品從工廠直發門店，實現全國統一調配。周成建將庫存周轉天數目標鎖定為 50 天，並取消傳統季度訂貨會，改為月度評審。“供應鏈必須像管理生鮮一樣追求時效，砍掉冗餘環節。” 他透露，新模式下加盟商收入以線上交易分成為主，公司統一管理日銷數據並周結分成，既保障現金流健康，又降低加盟商資金壓力。

針對行業普遍存在的高退貨率問題，美邦通過抖音團券模式將 “退貨率” 轉化為 “合券率”，目前合券率控制在 35% 左右，且退券不涉及實物，避免了資源浪費和消費者困擾。

大單品戰略：

牛仔褲 + 衝鋒衣雙線突圍

在產品端，美邦延續 “大單品” 策略，深耕累計銷量超 1 億條的牛仔褲品類，計劃實現消費者年均 4 次復購。同時拓展衝鋒衣、羽絨服等戶外賽道，瞄準日常潮流穿搭場景。周成建表示：“美邦不做專業戶外裝備，而是聚焦大眾化需求，依託 30 年供應鏈積澱打造高性價比產品，目前整體戶外佔比30%，潮流佔比70%”。

為解決消費者反饋的 “褲子過肥” 問題，美邦將產品線細分為南方款與北方款，並通過區域衛星倉實現 24 小時內補貨。其 “補鳥計劃” 則瞄準始祖鳥等高端戶外品牌的平替市場，以 299 元的衝鋒衣對標競品千元價位。

面對行業內卷，周成建坦言：“美邦現在是光腳的，沒有歷史包袱。” 他透露，公司正通過 8 個區域分公司下設二級分公司，構建覆蓋全國的市場拓展網路。針對產品力這一永恆挑戰，他親自參與供應鏈管理，計劃通過 “縱向復購”（深化牛仔褲等經典品類）與 “橫向復購”（拓展鞋類、配飾等新品類）雙線突破。

談及未來，周成建表示美邦要做一個能滿足 3-5% 消費者需求的國民品牌：“在服飾市場，市場佔有率能達到3%就已經非常不容易了。”這場直播不僅標誌著美邦從傳統零售向全域 O2O 的躍遷，更折射出創始人重掌舵盤后的改革魄力。從萬店藍圖到供應鏈重塑，這家國民品牌正試圖在存量市場中開闢一條 “不走尋常路” 的復甦通道。