在追求速成的市場中，為何需要保持耐心和長期主義思維？在這篇文章中，通過真實的案例和深刻的見解，作者分享了如何在產品開發和管理中培養和應用業務洞察力。

我們不能用速勝的心態去打一場持久戰。

週末和幾個產品老友聚會閒聊，席間一個朋友提議大家逐個發言，分別談下自己的近期困惑和發展規劃，然後其他人進行點評分析、出謀劃策。

你別說，這個建議挺有價值。

比如，有個 UI 設計師轉行的產品同學，她對未來的發展規劃就很迷茫，只是習慣被動地執行眼下的產品需求任務，典型的只顧低頭拉車，不知抬頭看路，更不知道自己有什麼競爭優勢。

大家紛紛建言獻策，而我給她的建議是——深度圍繞“用戶體驗”進行垂類知識的積累，聚焦提升用戶體驗的設計能力。

首先，增量老去、縮量已來，未來一定是重體驗經濟時代，產品行業必然會更加細分，一定會誕生出專注於體驗設計方向的產品經理（這也是我在團隊反覆強調重視用戶體驗設計的原因之一），這是服務於業務價值的根本邏輯。

而該同學她原本就是 UX 設計轉行的產品經理，有著天然的基礎，我一直認為 UX 設計和產品設計強關聯，共同影響著用戶體驗甚至業務轉化。

因此，她就完全可以先從 Material Design、human Design、Ant Design 等設計規範著手，進而系統學習和體驗相關的書籍（如，《關鍵時刻 MOT》、《客戶旅程地圖》《體驗之道》、《客戶體驗 101》），專注於提升用戶體驗相關的設計能力。

這樣就有了產品目標，她也瞬間覺得不再像之前工作那般無聊的機械重複，完全可以應用自己新學習的體驗知識來重塑業務產品，創造體驗價值。

另外，還有個產品主管同學苦惱自己公司眼下內耗特別嚴重，業務、研發各自躺平，不僅不作為還到處甩鍋，她也不知道是該躺平還是該離開。

大家一番討論後都認為：眼下並不適合裸辭離開，但也要避免無意義的精神內耗，應當把個人精力用在產品成長提升上。

最重要的是，大家討論的問題逐漸聚焦在業務調研提升上，尤其是通過提升自己的市場洞察力，進而從使用者需求側出發去進行正向產品設計。

當然，這也是咱們多次提到過的一個觀點：業務價值驅動下，未來產品經理一定也會是業務思維、產品思維的複合體，一定需要深刻的業務洞察力。

當然，大家也都提到一個共同的困惑：在業務調研時總是會丟三落四、把握不全，很難發現對業務真正有價值的洞察，仿佛有量子糾纏一般，越是著急想抓到業務本質，就越有流沙從手裡滑落，仿佛隔著一層紗，始終難以看到背後的真相。

這很常見，卻又很正常。

在我看來，原因很簡單，業務洞察強依賴深度調研，而市場調研從來就不是割裂的某個工作環節，而是貫穿始末的認知方法和思維習慣，所謂 insight 也不是靠規範的流程所激發的，反而往往誕生於不經意間的腦洞創新。

簡單總結一句話：業務洞察天然就是長期主義，不能用短期濾鏡來對待。

聊到這裡，本文也想結合最近的工作和團隊經歷，分享一些和業務調研相關的產品思考，這對於我們深刻理解業務洞察、突破認知瓶頸或許會有説明，更希望對你的產品工作有所啟發。

一、調研的重點在於思維和分析

上周我們產品團隊按慣例做了月度培訓與交流分享，這次主題就是業務調研，我發現有不少朋友對業務調研方式有認知誤區。

或許是他們受我平日里 VoC（客戶之聲）的誤導，簡單認為調研方式無非就是客戶訪談、問卷調查、電話回訪、神秘顧客、焦點小組、線上反饋等。

他們甚至覺得只要調研方式得當就一定能洞察到使用者的真正痛點，從而正向設計出符合使用者需求的產品，再快速反覆運算、不斷引領市場。

理論似乎如此，但市場的邏輯卻不是這樣的，試想一下，如果流程化、標準化就能輕易找准市場需求，那 PMF 早就不會那麼艱難了。

客觀上，業務調研的確能針對某個命題做科學分析，相對容易論證規劃可行性，但對於找到新的用戶本質需求，進而產生一系列的業務洞察，卻並不容易。

舉個例子：

我們每天都在用筆記類工具 APP，諸如 flomo、印象筆記、notion、語雀、釘釘文檔等，你怎麼調研可能都難以發現 flomo 新更新的 AI 功能——“找一找”的需求場景，也可能發現不了 Get 筆記“圖片文字結構化整理”的使用者需求。

但這些才是真正的業務洞察，才是符合用戶本質需求的設計。

但你看，你如果只是去做市場分析或者電話回訪，就是很難找到真正答案，我平時也和一些產品創業者聊過，他們都認為用戶其實很少能真正表達自己的高階需求。

你讓使用者提個小改進建議或許可以，但你指望由點及面跟你反饋到本質純屬奢想，用戶對設計的價值普遍在於原生反饋，而二次創作才是洞察力的源泉，這就很依賴你的分析能力。

當然，咱並非說就一定調研不到，而是想表達使用者不會替你生產洞察，這些洞察往往隱藏在角落裡，需要我們深度體驗，反覆琢磨分析。

同時，我們還要明白，調研思維比調研過程更重要，平日里要多體驗產品、多看線上反饋，每次都是調研思維的實踐，而不能寄希望某次所謂正式的集中調研。

產品不息，調研就始終在路上。

二、調研要多元化、有深度、有分析

調研是基礎，關鍵要分析。

面對新業務領域，團隊內又缺乏領域專家，產品同學怎麼有效進行業務調研呢？

相信不少同學都遇到過這類情景，這就涉及咱們上面提到的調研思維，我們要採取多元化的調研方式，可以發散思維、自由想像，不要自我設限。

事實上，調研的方式從來就是多樣的，除了傳統的 VoC 方法之外，像行業大會、領域專家、付費顧問、退休學者、論壇交流等等，都可以作為嘗試途徑。

比如，就拿領域專家來說，我們前段時間對新業務的某個 SaaS 功能拿不準，便設法找到一位行業專家作為付費顧問來諮詢，還有在搭建結算體系時也把握不住使用者需求的真實性，就請了銀行專家來付費指導。

其實上個月我參加經營管理的培訓課，授課教授也強調了要利用領域專家顧問團來輔助調研新業務，還建議要多把退休的政府官員、行業協會領導等引入作為經營顧問，這些都是業務調研的有效途徑。

甚至，上周團隊在新業務的運營需求設計上沒有思路，我在面試中還和應聘者交流請教，這些也都是途徑，也沒啥高端的壁壘。

說到底，只要我們心中有調研思維，不局限、不生搬硬套，思路打開后路徑自然就豐富了。

除此之外，調研一定要有深度，我見到過太多淺嘗輒止的調研，同公司業務隔著一層皮，完全沒有融入自家業務的語境之中，就好挖井，總是挖不到位就半途而廢。

比如，上周我們一個同事做的市場調研就很沒有深度，而且只有調研沒有分析，更沒有自己的觀點輸出，長篇概述都是別人怎麼說的，這怎麼能算合格的調研呢？沒有深度思考又怎麼可能會產生業務洞察呢？

圖 - ↑ 《經營管理課》培訓，專家顧問輔助業務調研 3、借助 AI 能力，進行模型預測與分析

除了上面提到兩點，我覺得當下的 AI 能力也有助於我們的業務調研，可以為咱們提供新思路和分析模型，能幫我們更高效的豐富廣度、提升深度。

這也是我在團隊反覆強調要多用 AI、培養 AI 信仰的緣由所在。

比如，上周我們團隊分享時，有同學就談到《黑神話 · 悟空》的銷量預測，當然，純純地靠拍腦袋、靠過去經驗給個數位，沒有預測模型和邏輯支撐。

實際上，如果這是個調研，我們就需要有論證邏輯，這時就可以藉助 AI 幫我們做一波分析。

比如，你可以這樣問 AI：

今年遊戲科學團隊推出了一款 3A 遊戲大作——《黑神話 · 悟空》，你是一名產品經理，正在做相關的業務調研，你想預測下今年該款遊戲在 Steam 上的銷量，請你結合相關數據和分析模型，進行預測分析並給出推算過程。

圖 - ↑ 來源 Kimi 探索版，調研思路啟發

你看，AI 就會給到相應的分析預測模型，且不說這個預測是否十分精準，但其推算邏輯對於我們還是很有啟發，這在市場調研分析時其實很實用，也很高效。

再比如，我上周在調研某個業務的市場規模，同樣也利用了 AI 來輔助分析，我先把收集到的諮詢報告餵給 AI，而後讓它結合相關的資料資訊再聯網分析，最後再借鑒下其分析模型，修正具體的預測數位。

圖 - ↑ 來源 Kimi 探索版

事實上，不僅是銷售預測，對於市場趨勢、風險評估、定價策略等一系列業務調研都可以藉助 AI 來提質增效，這也是產品同學產生業務洞察的重要來源之一。

信息足夠廣，思路自然闊，就更容易產生聯想，激發洞察，從而抓住需求本質，正向設計產品，從這個角度來看，業務洞察力是產品同學打開成功之門的金鑰匙。

因為這不僅關係到產品的市場定位、使用者需求的準確把握，還直接影響到產品的長期發展和持續創新。

當然，業務洞察既是高緯度的競爭力，就更需要長期不懈的訓練，更依賴平時的實踐應用和過程積累，有時候你越著急，就越抓不到。

原因很簡單：過程和耐心，比專門去尋找更重要。

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協定。