在金融領域，信貸產品的生命週期管理是一個複雜而精細的過程，涉及到從產品設計、市場推廣、風險管理到最終的清算退出等多個環節。本文通過作者的親身經歷，詳細梳理了一款信貸產品從誕生到消亡的全過程，揭示了在不同階段所面臨的挑戰和應對策略。

早期白名單，或者靠助貸平臺給好流量（指和目標定價適配的流量），小規模放款，上規則邊做邊看。這個時候的風控可以說是基於客群的風控。

然後做模型做策略，不斷做大規模，不斷獲新客。到這裡可以說是跑馬圈地時期。優化模型，優化策略，由此提高流量的議價權是模型、策略和產品的主要工作內容。‍‍‍‍‍‍‍‍

然後遇到了第一個邊際遞減效應，新客增長有限，於是優化存客管理，調額調價。到這裡可以說是存量經營時期。

至於存量經營如何做精如何做細，關鍵就是一個平衡，一頭是風險，一頭是需求。需要精準識別出優質使用者的用信需求，不用信的沒有用，風險高的用信有害無用。如果沒有額度敞口的限制，做好風險不管需求也行。

然後你會遇到第二個邊際遞減效應，該提額的也提了，該處置的也處置了，活躍客戶越來越少，好用戶不滿額用，你提額也沒用。

你還能做什麼？

在這個拳頭產品之外，再做一個新產品。你在玩多頭的把戲。因為你的用戶不僅僅是你的使用者，也是同業其他機構的使用者，你不多頭經營別人也會經營。這很有挑戰，但你要知道這是可行的。

它可以補充額度供給，還可以實現定價差異化。基於同一套風控能力，它和存量經營的調額調價沒有本質區別，但它實現了一種abtest，基於一個新的業務指標，開展試驗。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

主產品和子產品，分別經營，盡量互不影響。盡量互不影響的意思是，你做不到完全不影響，但要深知其如何互相影響，並判斷這種影響是否可以被接受。‍‍‍

寫到這裡，它又逼著我接著想下去。不影響主產品意味著定價得完全一致。新產品定價更低就變成導流了，定價更高還款優先順序就變了，只有兩者一樣，才不改變主產品的借款和還款優先順序。‍‍‍‍‍

但是貸中管理只有調額和處置嗎？調價的比例很低嗎？否則就會破壞這個平衡。如果這個平衡可以被破壞，何不一開始就改變經營理念，兩個產品獨立經營，但新產品定價不能更低，避免直接影響導流，允許間接影響風險。你要問這樣做的好處？這樣可以殺熟啊！！！到這裡可以說是，進入了新業態時期。這時候風控如何做細、如何服務好業務形態下的需要，是新的命題。

如果你有場景有數據的話，你還可以開始做數據產品，賣評分。它不會很掙錢，但是成本很低，因為這都是你過去做過的。

說一句題外話，如果要我講怎麼做風控，我會講基於主產品如何做子產品，其中你所擁有的都變成失去，就變成了怎麼做新產品。這個過程會暴露問題，我們通過討論解決方案，實現了對風控的理解。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

最後實在沒辦法了，停止新戶授信，清退高風險使用者，把存戶薅乾淨。直至清退員工，清算資產，關門離場。

當然，你還可以去海外，再做一遍。‍‍‍‍‍‍‍

前幾天在朋友圈看到一個在國外高校做助教的同學，吐槽他們老闆在她做報告的時候說「Can we skip to the good part」。她是真想罵人，我覺得這句話倒還挺有意思。處處可學。上面每個環節都可以展開長篇大論，但我們只說了重點。

剩下的，你可以問AI大模型。