許多企業在高喊“降本增效”時，實際卻在加速死亡。這一看似矛盾的現象背後，是戰略短視、執行偏差與組織慣性共同作用的結果。結合標杆企業的成敗案例，我們可拆解出五大核心死因：

一、戰略短視：用戰術勤奮掩蓋戰略懶惰

許多企業將“降本”等同於裁員、砍福利等表面動作，卻未觸及真正的資源錯配。例如標緻雪鐵龍CEO唐唯實通過瘋狂裁員、轉移工廠等手段實現短期盈利，但過度聚焦成本導致產品力下降，最終市場份額暴跌^[1]。反觀華為，其成本管理從研發源頭介入，通過IPD流程設定目標成本，將降本轉化為產品競爭力^[2]。

致命陷阱：當企業陷入“收入成本化”（用高成本換取低效收入）和“成本費用化”（無意義資源消耗）的惡性循環時，表面節省的快遞費遠抵不上戰略誤判的代價^[3]。

二、錯誤執行：把降本增效變成“權責消消樂”

典型如某車企將客服流程“優化”為十幾個部門輪流聯繫客戶，看似分工明確，實則推諉扯皮，最終銷管費用率高出同行10%^[4]。這類企業往往陷入“表演式降本”——縮減廁所卷紙、取消打包袋等小動作刷存在感，卻放任核心流程低效運轉^[3]。

數據暴擊：LVMH集團砍掉80%低端手錶產品線後，單款高端產品價格提升5倍，反而拉動整體獲利率。證明真正的降本增效需要戰略級取捨，而非局部修補^[4]。

三、組織癌變：金字塔結構催生系統性浪費

傳統科層制組織天然存在“預算黑洞”：中後台部門為證明存在價值，不斷製造“偽需求”。某互聯網大廠曾出現20個部門同時開發相似AI工具，重複投入超10億元^[3]。華為通過建立虛擬成本管理委員會，將成本責任穿透到產品線總裁，用利益綁定打破部門牆^[2]。

反常識真相：當企業人均效能低於行業基準30%時，每增加1%的管理費用，利潤下降0.8%^[3]。這也是騰訊馬化騰強制推行“零基預算”的根本邏輯——用財務手段倒逼組織重構^[3]。

四、創新窒息：成本殺手扼殺未來可能性

唐唯實掌舵Stellantis期間，砍掉所有“五年內難盈利”的研發專案，導致電動車領域全面落後。當被迫與零跑合作時，技術代差已難以彌補^[1]。反觀小米在寒冬期仍保持研發投入佔比12%，通過組織增壓（收權控費）而非全面收縮維繫創新火種^[4]。

死亡公式：研發投入縮減15% → 產品反覆運算速度下降30% → 客戶流失率上升20% → 被迫再砍15%預算（惡性循環）^[2][3]。

五、利益固化：既得利益者的溫水煮青蛙

多數企業沿用“增量預算”模式，本質是利益集團間的資源再分配遊戲。某消費品公司明知某產品線持續虧損，但因負責人是元老，仍每年獲得數億預算^[3]。阿裡通過“1+6+N”組織變革，強制各業務單元自負盈虧，用經營壓力擊穿人情藩籬^[4]。

破局關鍵：建立“效能暴君”機制——將人效（人均營收）、財效（ROI）等指標與預算強掛鉤，讓每個決策者為自己的投產比買單^[3]。

結語：真正的降本增效是組織基因重組

那些因降本增效倒下的企業，本質死於組織慣性。而成功者如華為、LVMH、小米，都完成了三層次躍遷：

1. 戰略層：從“砍成本”轉向“管成本”，將成本競爭力植入產品基因^[2]
2. 執行層：用端到端流程替代局部優化，80%成本在研發階段已鎖定^[2]
3. 組織層：打破金字塔結構，讓每個單元成為“經營體”^[4][3]

當企業開始用外科手術刀而非砍刀實施降本增效時，寒冬反而成為進化的契機。而那些繼續在舊體系裡“傳遞寒氣”的企業，終將成為組織變革史上的解剖標本。