謝祖墀/文 在過去一年裡，生成式人工智慧的快速發展，特別是DeepSeek（深度求索）在春節期間的發佈，越來越多企業家意識到，AI不再只是未來的趨勢，而是已經進入可規模化應用、可以實用的階段。我們在與企業客戶的交流中也觀察發現，企業對於AI的接受度和應用層級正發生深刻變化，其帶來的組織影響和思維轉變也日益顯現。

ChatGPT剛問世時，部分企業已在數位化藍圖中設想過AI的應用場景，但多停留在構想階段。DeepSeek則改變了這種局面：它降低了使用門檻，讓一線員工也能快速上手，大幅提升了組織內部的使用熱情。

這一變化極大提高了企業家對AI的接受度與認知深度。他們開始鼓勵員工在實際工作中靈活使用AI，如會議記錄生成、營銷內容創作、數據報表梳理等。AI從規劃藍圖逐步進入企業的日常流程，成為提升組織效率與能力的具體工具。

與此同時，這種高漲的期待也帶來了新的挑戰。企業家希望構建企業的“智慧大腦”，現實卻顯示，組織內部的流程機制、協作方式和知識沉澱尚未跟上技術的演進步伐。從“有願景”到“可落地”，中間仍存在不小的差距。企業對這一差距的認識還在逐步建立中。

AI落地的三種路徑

今天，越來越多的企業表示自己“在使用AI”，但多數只是號召員工學習如何使用DeepSeek等工具，而不是真正實現了系統性的應用。企業應用AI可以分為三個不同的層次。

第一層是提升個體效率，如使用DeepSeek自動生成會議紀要、撰寫初稿、梳理報告等，顯著壓縮時間，提高回應速度。這也是目前很多企業可以立刻看到效果的工作。

第二層是構建智慧工作流，部分企業嘗試將多個任務串聯形成AI驅動的工作鏈條。例如在客服場景中，AI可負責理解、調用知識、生成回答。但這類流程一旦觸及專業節點就會遇到一些壁壘：要問誰，去找“銷售老法師”還是從知識庫中調取？這類挑戰考驗組織的流程機制與跨部門協同能力。雖然目前真正進入這一階段的企業還不多，但開始主動探索的企業在AI應用的路徑上邁出了更關鍵的一步。

第三層是沉澱組織知識。領先企業開始將隱性經驗結構化、系統化，打造可復用的知識系統，沉澱為組織資產。原本存在於少數員工腦中的經驗，如今可以通過AI工具被捕捉、共用與反覆運算，推動組織向“企業大腦”進化，完成從工具到系統的深層躍遷。

所以整體來看，企業AI應用正在經歷一個從簡單到複雜、由點到面的演進過程。

AI重塑企業組織能力

過去，企業在培訓中更強調技能傳授，例如銷售技巧、大客戶溝通、如何高效開會等。但AI時代使得提問的質量成為影響AI產出的關鍵因素。換句話說，從前比誰“會答題”，現在變成了比誰“會提問”。

以DeepSeek為例，若連續提問方式單一，回答往往會顯得雷同、缺乏新意。相反，如果員工能在合規的前提下，先提供必要的背景資料，並通過結構化的方式進行提問、設定目標效果、表達擔憂並反問立場，AI所產出的內容將更具啟發性與價值。

提出好的問題的背後涉及三個重要能力。

第一，批判性思維。AI的回答看似合理，但是否貼合實際、是否具備判斷力，仍需人來判斷。這種能力非短期培訓即可形成，需要長期積累與練習。

第二是結構化思維能力。員工要知道先問什麼，再問什麼，為什麼這麼問。員工要先理解，先要清楚目的，再明確方法，最後知道要達成什麼效果。

第三，組織共識。企業內部應推動統一的溝通與思考方式與表達框架，讓AI更好地融入協作流程。拿到任務時，員工不只是執行，更要習慣性地追問：“為什麼做？如何做得更好？能否超出預期？”這種共識的建立有助於形成良性的協作文化。

真正的門檻不在“會不會用AI”，而是“是否能提出高質量的問題”。AI時代的培訓重點，應從提供答案，轉向引導員工如何設問。

AI確實帶來企業運營效率的顯著提升。許多任務從8小時壓縮至2小時，釋放了員工的時間。更重要的是，它加速了員工之間的差異顯性化。那些積極擁抱AI、主動學習的員工，逐漸脫穎而出；拒絕適應、固守舊習的員工也容易在組織中失去優勢。AI因此成為識別績效與潛力的重要機制。

同時，那些因AI而提升效率的員工也得以騰出時間思考戰略層面的問題。在過去“機會遍地”的年代，企業更看重執行，員工也被訓練為高效完成既定任務的人才。但現在效率提升后，中層員工有更多機會抬頭看路，思考如何從“0到1再到10”，推動策略層躍遷。

這也帶來了能力提升的機會。企業可以通過AI幫助員工實現轉型，篩選出願意學習、持續成長的人才，並給予更多的發展機會，進一步提升組織整體績效。

值得注意的是，在AI快速推動下，組織內還會形成兩股力量。

一方面是推動AI落地的凝聚力量。數字化部門、IT團隊、年輕員工等群體，願意投入時間將流程結構化、沉澱數據、優化機制，視AI為組織升級的重要契機。

另一方面是源自經驗型員工的離心力量。以“老師傅”“老法師”為代表的經驗型員工，雖掌握著關鍵的業務訣竅與流程訣竅，卻擔心被替代，不願花時間和精力在協作中配合。這種現象，在國企、民企、外企中普遍存在，只是表現形式不同。

如今，AI已從“數據管理”邁入“知識管理”階段，組織不僅要沉澱流程，更需動員每位員工“教AI”，將個人經驗轉化為系統知識。這不僅是技術挑戰，更是文化課題。如何打通認知、機制與激勵的聯動，是管理者必須面對的關鍵議題。

AI思維的崛起

回顧過去百年企業經營範式，不難發現，每一次技術浪潮的出現都會帶來管理哲學和組織邏輯的深層變革。

互聯網思維重構了商業模式。以前，我們習慣於“做什麼業務就賺什麼錢”，但互聯網告訴我們“可以做A業務，賺B的錢”。平臺和流量成為核心資產，催生了一系列平臺型企業的崛起。設計思維則打破了職能邊界，將企業產品開發從“功能導向”推向“用戶導向”，強調快速反覆運算，而不是等產品全做好再上線。

AI時代，企業經營與管理的核心邏輯將面臨挑戰。過去，企業家是經營人、財、物等資源，有自己的ROI（投資回報率）。但在AI語境下，很多資源正虛擬化為一套知識，企業必須重新思考如何構建和經營這套知識體系；同時這也改變了我們對“人”的定義。AI時代需要的是能提好問題、能做出判斷的人，而不是只會聽話與執行的人。這些新的經營方式和管理理念是AI時代企業家必須要思考的方向。

AI時代對企業家來說最大的挑戰在於能否從過去的思維方式跳躍到新的AI時代思維方式。過去，重複性的任務依賴人力，如今AI或智慧Agent（智慧體）都能勝任。真正屬於人的任務是那些創造性的過程：“從0到1”“從1到10”的突破。這既是個人的挑戰，也是組織的能力體現。

同時，這也與價值觀有關。企業怎麼把創造力轉化為對客戶的價值，怎麼讓它成為公司文化的一部分。因此，領導力也需要躍遷：從過去的“指揮與控制”到互聯網時代的“平台+試錯”，AI時代的領導力要從使命、願景、目標、價值觀出發，引導員工創造價值、實現共創。每位員工都應有機會參與創造，而不是局限於任務的重複執行。

只有當企業構建出支持創造、鼓勵試錯、共用價值的生態系統，才能真正釋放AI的潛能，推動組織持續躍遷，在客戶、社會與企業自身之間實現正向的價值迴圈。

（作者系高風諮詢公司創始人兼CEO、前波士頓諮詢中囯區總裁、前博斯諮詢大中華區董事長、總裁）