本文通過具體實例分析，強調了數字化轉型應以業務需求為出發點，避免跟風和技術驅動的陷阱，更注重實際效果和長期價值。文章提醒讀者，數位化不是一蹴而就的，而是需要細緻規劃和持續優化的過程。

前幾年，數字化轉型被提的很多，可謂鋪天蓋地。

但這兩年，感覺提的少了，不像之前那麼熱。

難道說，數位化不重要了呢？

並不是，反而數位化像空氣和水一樣，就在身邊，越來越不可或缺。

談起數位化，它涉及的範疇很廣，比如

樓下的便利超市，早餐店開通美團，餓了麼外賣，這是管道的數位化

原來紙質功能表點菜，現在掃碼線上點餐，這也是數位化

就連社區的鮮花店，建 2 個老使用者的微信群，這也算作數位化

只不過，這些小商家們，不懂太多概念，也不用刻意教育，實用為主，別人用，它們也就跟上。它們往往是被“數位化”。

而大一些，行業領先的品牌商家，更早早就布局數位化了

瑞幸咖啡 APP 點單，直接在 APP 上選擇附近門店，選擇到店取，還是送上門，早就不用擠著排隊，這是數位化的便利。

到優衣庫線下店買衣服，選完衣服，不想帶著逛街，可以選擇送到家，這也是數位化。

買黃天鵝雞蛋，買的時候不放心，可以掃碼溯源，看到源頭雞的整個飼養，產蛋的過程，使用者也能放心購買，這是生產養殖的數位化。

只不過，大企業的環節更多，分工更細，它們的數位化細分成很多板塊，如管道數位化，產品數位化，供應鏈數位化，行銷數位化，銷售數位化，管理數位化等等。

真正重要的東西，往往都靠自覺，自省，內部自驅力。如果今天等著被市場教育，叫醒，那恐怕就危險了。至少這樣的企業很那領先。

數位化已經不是新鮮事。現在很多都在談數智化了。不過，數位化是智慧化的基礎。

數位化很重要，也不新鮮。是不是說，不管三七二十一，立刻就動手幹數字化轉型吧？當然，千萬別這麼干。

凡事預則立，不預則廢。

在行動前，還是需要搞清楚一些問題，比如：

是不是當下就要開啟轉型？（尤其是中小企業）

數位化轉型是業務問題，還是技術問題？

做數位化到底要解決什麼問題，短期目標，長期目標？

優先從哪裡開始著手數位化？

自己團隊有沒有能力做好轉型？需不需要找專家顧問？

哪個部分牽頭，哪些要協助？

有沒有足夠的資金來投入？？

這些根本性的問題，想的越清楚，數位化越容易成功。

我見過一些急功近利吃大虧的企業。

如，什麼熱跟什麼風。一位新聘 CEO，看著當年私域很火，就從私域數字化開始，3 年花了公司幾千萬，最後失敗收尾。3 年任期未滿就被幹掉了，剩下一堆爛攤子。

如，數位化由 IT 部主導，從建數據中台著手，找了第三方公司，簽了 800w 開發合同，準備開幹了。後來參與我們組織一場業務專家討論會，發現技術那套存在問題，立刻暫停合作，不然掉大坑了。

過早和過度追求數位化。有企業上來就大建數字化系統，從生產，管理，OA，行銷等，但是整個組織學習使用成本都很高，年年大投入，又不能立馬見效，食之無味棄之可惜，甚至會拖垮公司。

所以，為了數位化而數位化，不可取，也不明智。

數位化，應該從最有產出的地方開始。

最有產出的是什麼？就是業務，直接跟銷售，渠道，營銷相關的。

比如，以前公司只在線下店賣，現在跟老闆說，今年要搞小程式商城來賣貨。這個吸引力就比跟他，提我們得建個會員系統更容易獲得支援。

拓展小程式商城這叫渠道數位化，直接關聯賣貨。會員系統這屬於營銷數位化，不是直接賣貨。所以老闆評估的優先順序就不一樣了。

當然這一點，不同公司也不一樣。但現實大抵就這樣。

大多時候，其實不用刻意去講數位化概念，公司就跟著業務需要走，技術能理解，回應，支援到，數位化都不會差。

越重要的東西，越平常心。重視，並不是搞一些花裡胡哨的會議，彙報，評選什麼的。就是實實在在想好，做好，改好。

但是，過去我們給企業做客戶數字化升級，常常推動他們先內部立項，搞個委員會，等調研完成，再搞個項目啟動會，邀請公司相關領導，部門參與，再進行深入實施。

為什麼要大費周折，其實也是為了專案成功。有些公司是”入鄉隨俗”

當然，根本上這取決於企業內對項目的認知程度和推進難度。

往往這些企業大了，部門割據，利益錯中複雜，最難的就是協同。所以啟動會既是動員會，也是昭告天下會，是推動各部門協助專案的手段。

至於有沒有用，還是因公司而異了。

做數位化，最難的是短期證明價值。

同時，很多企業內部，專案也有鄙視鏈的。

比如，離業務越近，離賺錢越近，優先順序越高，就越容易獲得支援。

再比如，牽頭領導權力越大，影響力越大，越是老闆紅人，下面的人就優先順序越高，這些都決定了項目獲得的資源和成功的概率。

一些大傳統企業，人浮於事，官僚，他們非常喜歡且擅長這一套。導致顧問的工作，有時候不是在做“正確的事”，或是迎合某領導口味的事；最噁心的是顧問被當做權力鬥爭的”刀“使。

我曾接一個專案，剛進去就被負責人警告，XX 業務不能碰，xx 業務要避免，XX 要謹慎，先跟 XX 討論。其原因就是該領導跟這些勢力不對付。

扯遠了。還是回到數位化，回到業務問題。

我也是踩了幾次坑之後，有了些自知之明。

曾有個企業負責人問我，三壽老師，你實話說，我們公司這情況，是不是 10 年也幹不起數位化？

我看了他一眼，笑而不語。這是個坑啊，我才不跳。

在後來，我意識到要先幫助企業項目負責人快速拿到一些結果。所以在客戶數字化專案里，我都建議優先解決業務關聯度最強任務，比如説明前端銷售提升離店的轉化率，幫助會員部啟動沉睡使用者，提升復購率；與此同步，也優化內容，建立標準，説明提升團隊內功。

也就是，短期結果，長期價值，都要。

果然，按照這個原則做，後面的專案就順暢許多。

講這麼多，總結來看幾句話。

數位化，一定要業務思維，不要 IT 技術思維。

數位化，以業務痛點出發，由近及遠，由表及里。

數位化，不是一個短期專案，是長期持續投入的工程。

數位化，不是目的，是過程，手段，工具。

專欄作家

晏濤三壽；微信公眾號：晏濤三壽；人人都是產品經理專欄作家，數位化營銷專家，私域流量與超級用戶增長方法論首創者。著有《超級用戶增長》、《微博與微信營銷實戰兵法》等。

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協定。