作者：乾行 編輯：喻博雅

在消費分級與數字化轉型雙重浪潮的衝擊下，國內零售企業正經歷著前所未有的戰略迷茫：是學習山姆專注一二線城市高端消費人群的會員店模式，或是“拜師”胖東來以極致的商品品質與服務體驗踐行“心零售”，還是踐行硬折扣鼻祖奧樂齊（ALDI）將極簡主義發揮到極致的零售哲學？

而當2023年CCFA超市百強榜單中排名第六，並以“數智化”見長的物美集團繼永輝、步步高等傳統商超後，在2月6日官宣效仿胖東來進行“人性化改造”時，這一事件猶如一顆投入平靜湖面的石子，激起層層漣漪。

圖：物美調改

經過40余天的閉店改造，位於北京海澱區聖熙8號的物美學清路店於3月21日重新開業，這不僅是物美成立30年來首個對標胖東來的示範專案，更標誌著傳統零售巨頭在行業轉型臨界點的創新突圍。未來，物美將以學清路店為範本，在2025年內完成全國30余家重點門店的調改升級。

當然，物美首家“學習胖東來”調改店的亮相也引發了行業內外對於零售模式、企業轉型以及未來發展方向的深度思考，中國零售行業的未來難道只有“胖東來模式”了嗎？

01 海澱“胖東來”亮相

物美學清路店門店經營面積約3600平方米，其調改的顯性邏輯：用做商品減法的方式來成就體驗加法。

商品層面，1萬支SKU的精選策略顛覆了傳統大賣場的運營邏輯。砍掉4000支冗餘商品後，進口商品佔比15%、生鮮佔比50%的結構性調整，讓每個貨架都成為“爆款策源地”。引人注目的是68款胖東來“網紅商品”的跨區域移植，從網紅麻辣牛肉條到九多肉多豬蹄，中原味道與京味文化開啟奇妙碰撞。

圖：物美學清路調改店

在商品保鮮管理上，物美採用“倒計時折扣法”（果切商品4小時8折、6小時6折、8小時下架的精準管控），生鮮精肉“當日出清”的零庫存策略，配合新設立的食品安全檢測室，構建起從田間到餐桌的信任鏈條。

賣場空間重構上，物美犧牲了20%的陳列面積換取4米主通道，這個看似“反效率”的決策背後，是其對體驗經濟的深刻理解。烘焙區瀰漫的現烤香氣、火鍋食材區標註的涮煮時間、日配區配備的食品級放大鏡，將商品力轉化為可感知的場景語言。

圖：物美學清路調改店

在便民服務維度，免費茶飲、應急藥品、寵物寄存等12項免費服務，更配備血壓、體重測量等健康監測設備，這些源自胖東來的“毛細血管”式服務，正在重構社區商業的情感連接。

圖：物美便民服務

員工價值重估成為此次調改的核心突破。門店員工數量從130人增至260人，基層員工平均薪資提升50%，最低月薪達6000元，帶薪年假延長至10天起。上班時間縮短1.5小時，配合免費兩餐福利，實現工作生活平衡。物美集團新聞發言人許麗娜強調，這種“高成本投入”背後是建立“員工滿意-服務提升-顧客復購”良性迴圈的戰略考量。

圖：物美學清路調改店

事實上，學清路店的蛻變只是物美集團戰略轉型的縮影。

瞭解到，過去一年，物美已推出3000支“天天低價”商品，平均降價20%，並在北京、天津等地創新打造“超市+大型餐廳”模式，單店日均客流量突破3000人次。未來，物美將以首家學習胖東來自主調改店——學清路店為範本，在2025年內完成全國30余家重點門店的調改升級，持續推動零售行業的高質量發展。

02 “零售樣板間”，碰撞“老牌零售巨頭”

胖東來，這家1995年誕生於河南許昌的零售企業，雖然門店數量相對有限，但其單店坪效和盈利能力都遠超大部分同行，也因其“頂流效應”在近兩年成為商超企業爭相學習的“零售樣板間”，

據其創始人於東來於2025年1月1日在抖音公佈的數據，胖東來商貿集團在2024以許昌、新鄉雙城13家店的規模創造了全年169.64 億元銷售額，與此同時它還實現了8億多的凈利潤，淨獲利率接近5%，對於薄利多銷的零售業來說，這簡直就是個奇跡。

反觀物美，公開資料顯示，這家成立於1994年的老牌零售企業，旗下擁有美廉美、新華百貨、浙江供銷、百安居、奧士凱物美、崇菜物美、聖熙八號、京北大世界等多個知名零售品牌，在華北、華東和西北等地區擁有各類商場近1500家，業務涉及零售貿易、電子商務、互聯網/物聯網科技、物流運輸等多個業態，年銷售額已達1000餘億元，資產500餘億元，員工10萬余名。

在“中國超市之父”張文中博士的帶領下，成為中國規模最大的全管道數位化流通企業之一，企業最大的特色便是藉助科技對零售行業進行數智化賦能。

實際上，物美與胖東來的交集早在2024年就已開始。張文中博士曾多次公開表達對胖東來模式的讚賞，並曾親自前往許昌拜會胖東來董事長於東來。

雙方還在商品數位化、供應鏈數位化等領域展開了合作。隨著胖東來幫扶步步高、永輝等企業取得顯著成效，物美也決定加入學習胖東來的行列。

當零售業站在新週期的起點，物美學清路店的調改實踐，從交易場所進化為情感連接點，從商品渠道轉變為生活解決方案提供者。這讓顧客的每一次駐足都不只是消費行為，更是對美好生活的投票；員工的每個微笑不再是職業要求，而是發自內心的價值認同。

這種以人為本的零售哲學，終將重構行業的價值座標系。正如物美集團創始人張文中所言：“零售的終極競爭力，永遠是對美好生活的理解能力。”

03 物美為何要變“胖美”？

作為一家老牌零售巨頭，物美擁有輝煌的發展歷程和強大的實力。然而，在電商、社區店等多重衝擊之下，物美也面臨著巨大的競爭壓力。用戶對於物美賣場破敗、運營力弱、品項老化等評價，也反映了其大賣場的現實困境。

相比之下，胖東來已樹立極高的服務標杆，物美若想與之競爭，借鑒其經驗是務實之舉。

物美對胖東來的“取經”，可視為零售企業在激烈競爭中的策略優化，主要原因可以從以下兩點來分析。

1.內因：現有經營業績不樂觀，數智化雖解決“如何更高效地賣貨”，但可能忽視了“如何讓消費者更願意持續選擇你”。

儘管物美在數智化轉型方面投入了大量的資源和精力，也取得了一定的成果，但近年來其發展也面臨著諸多困境。

一方面，“數智化”成為零售企業標配的當下的浪潮中，物美單純依靠數智化技術打造的競爭優勢逐漸被削弱，數智化轉型帶來的邊際效益逐漸遞減。

另一方面，物美面臨著不小的業績壓力。旗下部分控股的上市公司重慶百貨在期業績預告中披露整體營收將由2023年的189.94億元下跌至2024年的171.16億元，連續多年業績持續下滑。

圖：重慶百貨營收情況

雖然線上業務增長迅速，但運營成本也居高不下，包括物流配送成本、線上平臺的維護和推廣費用等。

線下門店方面，由於消費者需求的變化以及競爭對手的擠壓，客流量和銷售額的增長都遇到了瓶頸。同時，數智化轉型過程中的技術投入和人才培養成本也給企業帶來了較大的財務負擔，導致整體業績表現不盡如人意。

零售企業的成功往往需要兼顧效率、成本、服務和體驗等多維度能力。物美的數智化戰略（如數字化供應鏈、智慧門店、大數據驅動的選品和庫存管理）更多聚焦於效率和成本優化，而胖東來的核心競爭力則體現在極致的顧客服務、員工關懷和社區黏性上。

物美學習胖東來，本質是對自身短板的補充。數智化解決了“如何更高效地賣貨”，但可能忽視了“如何讓消費者更願意持續選擇你”。而胖東來的服務模式和員工激勵體系，恰恰能説明物美在消費者體驗和品牌情感價值層面構建差異化。

2.外因：零售行業競爭焦點的演變，“胖東來模式”的標杆效應

中國零售業已走過“低價競爭”“效率競爭”階段，消費者對情感價值、服務細節的需求上升。胖東來通過極致服務在區域市場實現高客單價、高復購率（許昌門店坪效超一線城市高端商場），驗證了“體驗經濟”的可行性。

胖東來調改店的成功案例則為零售行業提供了新的思路和方向。不少企業在學習胖東來的理念和模式后，對門店進行了相應的調整和改造，取得了顯著的效果。

連續多年虧損的上市公司步步高超市在其最近的公告中披露，2024年整體扭虧為盈，預計可實現8.6億元到12.6億元之間的凈利潤。

圖源：步步高

永輝超市方面，自選擇“胖東來”調改後，核心門店的銷售額和客流量都實現暴增。

·核心門店業績井噴：福州奧體旗艦店調改后單日銷售額突破300萬元，同比激增585%，客流量達1.9萬人次，刷新永輝調改店紀錄；鄭州信萬廣場店調改首日銷售額達188萬元，為調改前的13.9倍；西安中貿廣場店日均銷售額160萬元，是調改前的8倍。

·春節消費季表現強勁：41家調改門店在2025年春節（13個開業日）銷售額同比翻倍，總客流近400萬人次，烘焙與熟食品類分別增長520%和387%。調改帶來收益也使得2024年仍屬於虧損14億的狀態永輝在春節後再次發佈了後續20家調改門店清單。

珠玉在前，胖東來的成功為物美提供了可複製的參照樣本。在數智化模式發展受限的情況下，學習胖東來的人文關懷、極致服務等理念，或許能夠為企業帶來新的增長動力。通過提升顧客體驗，彌補數智化模式在情感連接和服務細節方面的不足，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

04 零售業的核心挑戰，數智化與人性化

物美學習胖東來，很容易讓人產生疑問：這是否標誌著數智化“物美模式”的失敗？

首先，數智化更多只能是工具胖東來的成功並非排斥技術。例如，其精細化管理和顧客需求回應背後也可能依賴數據洞察；物美引入服務理念也無需弱化數智化投入，反而可能通過技術手段（如會員數據分析、智慧客服）進一步優化服務效率。

從這個視角出發，未來的零售模式更可能是“技術+人文”的結合：數智化支撐運營效率，人性化服務增強消費者忠誠度。

其次，零售成功的關鍵是商品，服務和供應鏈，數智化更多只能助力供應鏈的效率提升，胖東來的“優化商品結構”和“提升顧客體驗”才能對營收業績帶來“質”的改變。

筆者認為，物美學習胖東來的經營模式，並不必然意味著其數智化戰略（即“物美模式”）的失敗，而是反映了零售行業在複雜市場環境下的動態調整和多元化探索。

1.由 “術” 到 “道” 經營重心變化帶來的組織調整

胖東來模式強調的是一種經營理念和企業文化，從數智化模式向學習胖東來模式轉變，或許意味著物美需要從單純的技術驅動向文化驅動轉變，這涉及到經營重心的重大調整。這種由“術”到“道”層面的調整必然會帶來組織架構和管理方式的變革。

在組織架構方面，可能需要更加扁平化，以便信息能夠更加快速地傳遞，員工能夠更加貼近顧客需求。在管理方式上，要從注重數據和流程管理轉向注重員工的激勵和培養，激發員工的主觀能動性和服務熱情。這對於物美現有的組織體系來說，是一個巨大的挑戰，需要進行深入的組織變革和人才培養體系的調整才能實現，也意味著整個組織將會經歷一段較長的陣痛期。

換言之，學習胖東來需要破釜沉舟的勇氣，對物美而言，既需要外力來拖動內部的組織變革，也需要用一定的變革來確保多點數智更好的發展與滲透。物美如何保持戰略定力，穿越黎明前的黑暗也至關重要。

2.零售業的核心挑戰：平衡數智化與人性化

數智化側重於提高效率和降低成本，通過技術手段實現精準運營；而胖東來模式所代表的人性化則強調顧客體驗和情感連接，注重服務的溫度和人文關懷。物美在學習胖東來的過程中，如何在兩者之間找到平衡是關鍵。

如果過度追求數智化，可能會導致服務的機械化和冷漠化，失去顧客的情感認同；而如果過於強調人文化，又可能會犧牲一定的效率和成本控制。如何在保證運營效率的前提下，提升服務品質，讓顧客在享受便捷購物的同時，感受到溫暖的服務，是物美需要深入思考和解決的問題。

數智化幫助連鎖零售企業快速擴張並控制成本，但容易陷入“標準化有餘、個人化不足”的困境；胖東來的模式難以規模化複製，卻憑藉深耕區域市場實現高盈利。

因此，物美的學習嘗試，更像是“從胖東來身上學習如何彌補體驗短板”，而非放棄數智化。零售行業的終極競爭，既需要“聰明的大腦”（數智化），也需要“溫暖的心”（服務與體驗）。

結語：

“胖東來模式”雖然在零售行業備受推崇，但它並非零售行業的萬能解藥。對於身處發展困境但有心嘗試轉型的零售企業來說，沒有放之四海而皆準的方法。企業必須 “因地制宜” 地 “揚長補（避）短，趨利避害”。要深入分析自身的優勢和劣勢，結合市場需求和行業趨勢，選擇適合自己的發展道路。

同時，轉型是一個長期而艱巨的過程，需要企業腳踏實地，持之以恆。不能因為短期內看不到效果就輕易放棄，只有堅持不懈地努力，不斷優化和調整，才能在激烈的市場競爭中實現可持續發展。