為什麼DeepSeek和Manus都不是大廠做出來的？究其本質，可能還是因為目標不同。當創新浪潮和破壞性技術來襲時，曾經幫助企業們成為行業龍頭的方法論和價值觀，也正是導致它們錯失機會，在新浪潮中品嘗失敗苦果的關鍵因素。

過年期間看完了著名的《創新者的窘境》，但對其中晦澀的內容沒有太多體感，所以也一直沒寫讀後感。直到近期，DeepSeek橫空出世，Manus邀請碼在閑魚炒到5萬塊，這些ChatGPT時刻頻發，我才越發理解和感受到書中最核心的觀點：

當創新浪潮和破壞性技術來襲時，曾經幫助企業們成為行業龍頭的方法論和價值觀，也正是導致它們錯失機會，在新浪潮中品嘗失敗苦果的關鍵因素。

不管是對業務發展成熟的大公司，還是對職業生涯穩步向上的個人，都將面對這樣一種困境：

朝著明顯正確的方向努力，似乎做對了所有事，但最終達成的結果卻事與願違，這一困境也被稱為創新者的窘境。

造成這一困境的根本原因，是大企業和成功的領導者們，對過往成功經驗過度自信與環境格局變化之間的矛盾，同時也是對短期價值滿足和長期價值追求之間的矛盾。書中像紀錄片一樣還原了硬碟、挖掘機、印表機行業中一家家巨頭通過傳統技術建立領先地位後，面對破壞性技術出現時又失去優勢的無奈。

20世紀60到70年代，IBM這些硬碟行業的巨頭公司們，核心服務的客戶都是大型計算機廠商。為了滿足這些客戶運算和存儲的需求，巨頭們生產硬碟的目標都是提升存儲空間。而當1970年後，個人電腦開始興起，雖然巨頭們意識到了可能更小尺寸的硬碟是個機會，但當時的市場規模和利潤並不足以讓他們投入更小尺寸硬碟的研發。相反，一些新型的小公司，如Priam和昆騰公司卻能抓住機會，生產尺寸更小、更適合個人電腦的小型硬碟。隨著個人計算機的迅猛發展，昆騰公司在硬碟上的市占率呈現指數型增長，並最終超越了IBM。

類似的案例還有挖掘機。在20世紀20年代初，蒸汽動力挖掘機的發明正好趕上美國大興基建的時代潮流，生產蒸汽挖掘機的公司們迅速發家致富。在未來的四十年裡，他們都在線性反覆運算自己的蒸汽挖掘機技術，研發能燒柴油的更強動力的蒸汽發動機、更大的鏟鬥，核心目標就是服務好他們的大客戶：修路造橋的建築商。

直到二戰後的20世紀60年代，個人房地產行業開始萌芽，一些私人的建築需求開始出現，並催生出了破壞性技術液壓挖掘機，這種挖掘機鏟鬥更小，且能夠更精準地操控，實現一些挖溝填坑的需求，很好地滿足了個人住房的建築需求。即便生產大型蒸汽挖掘機的公司們發現了這一新興行業，但分散的個人使用者需求，並不能像大客戶那樣給它們帶來集約化的利潤，使得它們參與其中的投入產出比和意願度極低。最終在時間的推移下，它們被生產液壓挖掘機公司們擠壓了生存空間，大批量破產。

現在回望硬碟行業追求存儲容量的巨頭，亦或是挖掘機行業追求更大鏟鬥和蒸汽機動力的公司，他們在當時都是為了更好地滿足大客戶的需求，贏得更多訂單而做出的線性發展規劃。就ROI而言他們都在持續做出正確的選擇，但也正因為這種“正確”的選擇，讓他們與新機會失之交臂。

商業公司建立的目標就是追求利益，正因其逐利性，使得新技術或新機會誕生時，類似的窘境和悲劇不斷重演。即便到了今天，這一規律也還在商業社會中持續運行。最典型的，讓美國科技界震動的DeepSeek和Manus，都不是任何一家頭部互聯網大廠做出來的。並不是說大廠不願投入資源，而恰恰相反，它們都在AI領域都是砸下重金。但為什麼都沒能把握住這股破壞性新技術呢？究其本質，可能還是因為目標不同。

巨頭的目標是增長，通過快速提升的活躍用戶數來粉飾自己的創新能力，從而拉高股價或估值。又或者做出一些收費的東西來賣給現有的客戶，獲得直接的利益。而AI初創公司，他們的目標可能是真正做出能滿足普通用戶某個細分場景真實需求的產品，探尋AI在真實場景中的應用。這兩種目標放在一起，短期和長期性一目了然。這也就是為什麼在短期目標的壓力和賽馬的緊張氛圍下，大廠中很少有團隊能做出震驚行業的顛覆性產品。

我工作的這些年，在電商行業也經歷過幾個創新業務。每個業務啟動之初，從邏輯和長期性上看，都是能創造用戶價值和商業價值的。但卻都以慘痛的失敗告終。究其原因還是面對高層拍下的如天文數位般的KPI，在裁員倒計時的壓迫下，業務為了活下去而選擇飲鴆止渴、殺雞取卵的動作。最終這些變形的動作導致用戶價值喪失，搞得一地雞毛。

而組織中的個人，更是為了與升職加薪綁定的，以季度或半年為週期的OKR回顧，而陷入一種疲於應付的範式：

永遠高優做對完成OKR有利的動作。但卻因此擠壓了思考個人成長和未來職業規劃這些更具長期價值的精力投入，乃至錯過一個個改變命運的機會。

最後的話

當用未來的眼光看現在，也許就該意識到，朝當下正確的方向奪命狂奔並不一定是全域最優解。OKR和KPI也並不是什麼驅動自己成長的神丹妙藥。也許從人生的尺度上看，多保留和分配一些精力給好奇心、可能性和最初的夢想，可能才是避免走向窘境的更優選擇。對組織和個人，都是如此~