成功的產品很少見，但一定都是從失敗上累積的。所以，失敗的產品經驗也很重要。本文總結在G端行業的那些失敗的產品經驗，希望對你後續做產品有所啟發。
做產品，理論再多也像是紙上談兵，誰也不敢打包票說能弄出個暢銷貨。
那些所謂的方法論啊，多半都是看著別人成功了，然後事後諸葛亮般總結出來的。你以為成功就像複製粘貼那麼簡單？告訴你，成功很多時候就是瞎貓碰上死耗子，失敗才是人生常態。
從業G端產品已有多年，有操盤過年銷售額過億的產品，那都是幾年撞上的一次好運。產品金字塔的底端，是數十個失敗產品的堆砌。
接下來，我就試著總結下過去幾年我做“死掉”的產品，看下到底有啥共性，不至於“死”的這麼不明不白，供大家參考。
絕大多數產品折戟沉沙，都是因為“找不到買家”。產品這東西，說到底就是為了滿足客戶需求而生，要是客戶都不需要，那它存在還有啥意義？
話說回來，明知沒市場，為啥還有那麼多產品前赴後繼地冒出來呢？原因不外乎這兩個：
我們有很多的產品，都是在瞭解到上層的一些資訊，就預設這個就是客戶的需求，一定會有市場。
但，上層的一些想法可能是比較前沿的，從理論研究的角度做的思考而非一線調研收集到的需求。這樣造出來的產品，說好聽點是“實驗品”，說難聽點就是“四不像”。
舉個讓我印象深刻的例子：
在疫情期間，上層領導想著要做一個的音視頻方面的應用，覆蓋所有的涉及音視頻業務場景的辦案平臺。
我們呢，就像接到聖旨一樣，屁顛屁顛地趕回公司，加班加點地鼓搗出一個“視頻綜合應用系統”。
結果呢，銷售一推出去，客戶們紛紛表示：“這啥玩意兒啊？我們根本用不著！”
一線客戶的反饋是什麼呢？
有一些產品的推出，是切實看到了有客戶案例，所以我們就認為這方面肯定有客戶需求，只要不是“偽”需求，產品做出來應該就能賣。
但，這個邏輯還是沒有考慮到，需求“剛不剛”。
就拿我們之前推出的那款3D掃描器來說吧，幾分鐘就能實現現場的3D還原，技術確實牛，看起來也超級逼真。我們當時看到類似產品的標訊資訊，中標價格高達100多萬，心裡那個激動啊，以為挖到寶了。
於是，我們找來了以色列廠家的頂級設備，品質和效果都比國內的產品更勝一籌，而且市場價只售30幾萬。我們當時就想，這配置、這價格，簡直是無敵了，產品肯定能大賣！
可結果呢？現實給了我們狠狠一巴掌，這個產品竟然一個都沒賣出去！
為什麼？因為這個產品無法解答客戶“相比照片和視頻”，為什麼要花幾十萬去多費一道事。
說白了，這個產品對於客戶來講可有可無，有就是做做噱頭，沒有一點都不影響他們當前的工作。
我在過往的文章中多次寫到“G端產品全靠政策驅動”，所以，我就總結出來一套產品打法：
政策一出，咱就火速做個產品海報，鋪天蓋地地宣傳，搶佔市場先機嘛！在市場還沒熱起來之前，先撈他一波意向客戶，找到願意掏錢的買家，接著再火急火燎把產品做出來。
一開始，這套產品策略還是非常有效的，讓我們在短期內快速推出了好幾款產品，雖然大部分都賣不到，但有一兩款產品還真就賣動了。
可後來啊，這套打法就不靈了。銷售和客戶都學精了，一看咱們就只有一個產品彩頁，連產品都沒做出來，銷售們就不願意去做這種“免費”驗證市場的事兒了。客戶們呢，更不想當“小白鼠”，花錢買個實驗品回家。
我琢磨著，這套打法失敗的原因主要有兩點：
這類的產品大部分就是看到政策，聽到風聲，就把產品的宣傳打出去了。可能都沒有找一線的客戶做調研，就是從一些紙面上的資訊中做了點研究。
結果就是，客戶看到的是一個“風馬牛不相及”的產品，能感興趣都有“鬼”。
比如，我們之前推出來的“某合規管理平臺”，當時也是有一陣政策風颳起，產品宣傳出來之後，還是有幾個客戶來諮詢。
但是，這個產品在給客戶介紹的時候，問題就暴露出來了。
客戶問：“你們這個‘兩隨機一公開’功能，從哪裡獲取專家啊？沒有專家庫怎麼個隨機法？”“還有，公開到哪裡？公開哪些資訊啊？”。
這麼一問，這個產品肯定就“jj”了。
有些產品我們是通過專案來孵化，當前我們做產品的一條原則也是“從專案中孵化產品”。
按說，已經有客戶買單了，並且在專案上客戶也宣傳介紹的比較成功，結果做成產品，它就是賣不出去。
最根本的原因是什麼，就是產品沒有解決核心問題，或者說核心功能沒有實現。
比如，我們有一款基於給客戶做的某個專案孵化出來的產品，因為沒有實現和客戶核心業務系統的數據對接，需要客戶手動的錄入數據。
本以為已經有第一個客戶按照專案做出來了，肯定其他客戶也有類似的需求，應該是可以推廣開來的。
最後，推廣了一年的時間，一套也賣不出去。
對於客戶來講，錄入數據這個工作就算是重複勞動，並且還比較費事，這種做的沒有意義還耗費時間的產品“硬傷”不解決，客戶根本就不買單。
為什麼，做項目客戶能接受呢？有些項目是客戶著急上線，宣傳展示的意義大於產品使用的弊端。
所以，我們不能把專案的成功等同於產品的成功，更不能因此而忽視了產品的核心功能。
真正屬於客戶高頻強需的產品，基本上都是屬於“紅海市場”。
這也就意味著產品會面臨非常大的競爭，不一定有很多的廠家，但一定有一兩家做出來的產品佔據市場的主要份額，7:2:1這種市場佔比本來就是市場經濟充分競爭的結果。
客戶選擇產品，主要還是從價格、功能兩個方面考慮。如果價格便宜，功能差不一點也可以接受；如果功能有亮點，賣的貴一點也願意賣單。
對應的，在競爭過程中，我們產品失敗的原因也是這兩個方面。
我們的產品定價策略是：硬體產品賣的貴，軟體產品賣的便宜。
這也符合市場規律，硬體產品競爭少，前期投入成本大；軟體產品門檻低，很容易打“價格戰”。
然而，當客戶考慮是否採用我們的產品時，他們不僅會與市場上的其他競品進行比較，還會與他們目前的使用方式進行成本效益分析。如果產品的性價比無法超越客戶現有的解決方案，那麼客戶就很難產生購買的動力。
比如，我們之前推出過一款“一體化工作站”設備，宣傳海報推出來，非常吸引人眼球，看到的客戶都會眼前一亮，畢竟這種設備給人的感覺就是“高大上”。
但一聽價格，都表示接受不了。對比來看，用傳統的桌子+設備，只需要花五六萬塊錢，用上咱們這套“一體化工作站”，價格就奔30w+去了，性價比實在太低。
因此，當你做出來的產品，對於客戶當前的解決方案做不到更低成本、更高效率、更大成效的替代，其性比價就會偏低，也就很難銷售出去。
有些產品屬於確實有市場需求，也持續有標訊產生，但因為我們的產品沒有打動客戶的賣點，就是賣不出去。
這種有明確的政策要求的產品方向，有些產品“坑位”早就被別人搶先一步站住。這個時候，我們跟著別人“屁股後面”推出來的產品，要是沒有足夠多的差異化優勢，就很難打動客戶。
只有當我們的產品具備了足夠多的差異化優勢，並且這些優勢能夠真正滿足客戶的需求和期望時，我們的產品才有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，贏得客戶的青睞。
做產品，一定是失敗的多於成功的。
我們不能因為說產品容易失敗，就經常抱著“否定”的心態去做產品，而更應該說從失敗的產品中總結經驗教訓，避免在同一個坑上載倒兩次。
每一次的失敗，都可以讓你離做成功一款產品更近一步，關鍵是你得去思考總結。
作者：武林，To G企業產品總監
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