“義烏故事”新範式。

創業還是打工？吳同沒有任何遲疑。

這個出生於1995年的義烏小夥，從一開始就明確了自己的野心：“我抱著未來一定要去創業這個（念頭）去做的。所以我要到一家大公司裡面，把他們的流程全部學一遍。”

誠然，他的開局並沒有抓到一手好牌：畢業於浙江金華的一所大專院校，沒有資金，沒有人脈，僅有運營個人淘寶店鋪的經驗。

但吳同制定了縝密的計劃，一步一步向上攀登：畢業後，他加入了義烏當地知名的寶娜斯襪業集團，從一個基礎的天貓店鋪運營，做到了線上業務總經理。在吳同及團隊的努力下，4年時間，寶娜斯的線上業務規模從0漲至數億元。

這些時光給了吳同寶貴的歷練，也教會了他電商生意的底層邏輯。2020年，他向寶娜斯集團借款1000萬元，成立了自己的公司“可斐服飾”。僅1年時間，吳同就把銷售額做到8000萬元。

2024年，可斐的全年銷售額已超過3億元。今年，吳同給公司定下了4億元的業績目標。

吳同的幸運和義烏有關。這裡是全中國資源最豐富的電商熱土，也是最殘酷、最“內卷”的商業競技場。他相信，只要聚焦於一條賽道深耕，就能獲得慷慨的回報；也只有聚焦於一條賽道深耕，才能避開價格戰的泥潭，實現“價值創新”。

吳同的幸運也和產業變遷有關。他以電商運營為基點，沿著供應鏈不斷上探，最終掌握了核心的製造能力。越來越多像可斐這樣的“源頭工廠”不斷湧現，是新時代“義烏故事”最好的註腳。

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和老東家對賭，欠下千萬“巨債”

“我把一個業務做起來了，自己出來做，再差，應該也虧不到哪去。”

時年25歲的吳同，已經有了說出這句話的底氣：從金華職業技術學院畢業后，他進入了義烏寶娜斯襪業集團工作，彼時已有4年工作經驗。

資料顯示，寶娜斯集團成立於1998年，目前在全國擁有8000多個零售終端，員工規模達到4000餘人，產品線涵蓋襪類、家居服、內衣和其他配飾等，是行業內頭部公司。

從該集團一個基礎的天貓店鋪運營，到運營總監，再到電商部門總經理，吳同在4年內連升四級，其薪資收入已經足夠買房買車，在義烏當地立足。

上大學時，吳同曾運營過兩年個人淘寶店，那兩年給了他對淘系電商的初步感覺；在寶娜斯集團的四年，則如他所說，學會了操盤一家大型公司線上業務的流程。

2020年，吳同決定自主創業，和“老東家”寶娜斯集團簽訂了一份對賭協定：他以個人名義向寶娜斯借款1000萬元（部分以貨品、租金抵扣等方式折算）。

吳同和他創立的可斐服飾

年紀輕輕就背上巨額“債務”，但吳同對自己充滿信心。他甚至向老東家半開玩笑地表示：如果這1000萬實在還不上，自己就押上後半輩子，繼續“打工還債”。

吳同認為，義烏是世界小商品之都，幾乎具備所有行業的產能。與其跟著風口“賺快錢”，他更願意在襪業和針織品賽道上深耕，換取長期回報，“我再幹10年，在這個行業里就是20年的專家了。”

事實也的確如此，這筆債款並未給吳同帶來過大的困難。在創立義烏可斐服飾有限公司的第一年，吳同就做到了8000萬元銷售額，還清了1000萬元欠款；2022年，可斐的銷售額上漲至1.5億元；2024年，這個數位已經達到3億元。團隊也從初創時的10個人，擴張到了近160人的規模。

在外界看來，作為一名95後創業者，取得這個成績已屬不易。但吳同並不太在意年齡的標籤：“現在我也不年輕了。我身邊有很多比我更小，98年、00年的，（生意）也做得很大，一個億、十個億的。”

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網感+行銷，兼顧B與C兩端

網感好、善行銷，是許多95後創業者的共同點。創業第一年，吳同就做出了一款風靡全網的爆品“蹦迪襪”。

直到今天，短視頻平臺上還能看到對“蹦迪襪開創者”的採訪片段，吳同也因為一句“做我的員工，絕對不允許開不起車、住不起房”，喜提大量關注。據介紹，這款在漁網襪基礎上加入碎鑽元素的“蹦迪襪”，上架一個月就賣出了3萬雙，頗受酒吧、夜店等場景消費者歡迎。

漸漸地，可斐在新品開發上摸索出了一套方法論。

除了適配夜店蹦迪場景的絲襪外，可斐還推出了適用戶外運動場景的“高爾夫絲襪”。這款絲襪在注重顏值和防晒的同時，還針對運動人群易流汗的痛點，在絲襪上引入高性能材料，實現“單嚮導濕”功能，提高透氣性和乾爽性。

以此為賣點，“高爾夫絲襪”的單雙售價超過30元。通過對消費場景的提煉，這雙絲襪跳出了“低價內卷”的窘境，“跨界”到了瑜伽褲價格帶的競爭領域。

吳同稱，“價值創新”是可斐的公司戰略。具體到絲襪品類上，就是顛覆傳統認知中絲襪廉價、易消耗的概念，賦予美感和功能性，將其變成穿搭中的重要元素。

但同時，“創新”意味著高風險、高回報的押注。無創新的“代工”業務，則是工廠正常運轉的保障。在這裡，吳同展現出了自己的平衡術：既要靠爆品行銷拉動品效，也要用龐大而穩定的B端訂單，穩住自身的基本盤。

儘管對短視頻電商、興趣電商平臺的玩法十分熟稔，但可斐依然堅持自身“源頭工廠”的定位，把相當一部分的銷售份額放在了1688上。目前，可斐在1688一共開了10家店鋪，其中有6家躋身行業前十。

依託消費場景進行“價值創新”，是對市場前沿潮流的捕捉和嗅探；C端和B端管道的錯位搭配，才是可斐保持高速增長的壓艙石。

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上探供應鏈，做“賣鏟子的人”

1688店鋪顯示，可斐的產品矩陣已經不止於絲襪，而是涵蓋了內褲、文胸、乳貼等許多個內衣品類。

如今的局面，和吳同最初的創業設想多少有些不同。吳同向《天下網商》透露，他起初只想成立一家代運營公司，但很快發現這並非長久之計。

“我如果只是一個貿易商，那麼遲早有一天，中間環節的利潤會越來越低。”吳同表示，“只有成為一家真正的源頭工廠，才能在這個行業里拿到地位。”

建廠之路就這麼被提上了日程。當前，可斐旗下已經有了兩家工廠：一家襪業工廠，可斐以併購的方式占股；另一家胸貼工廠，則是從零開始全資興建。

據介紹，可斐在工廠中引入多個智慧製造設備和環節，例如可取代人工拼縫的自動拼縫機、單人即可管理20~30台的絲襪機等。此外，通過ERP系統（一種企業管理軟體系統）打通前端銷售數據后，工廠即可根據銷量提前計算採購量和紗線配比，實現一定程度上的“柔性生產”。

再進一步，吳同還購買了阿裡雲的伺服器，將公司過去4年的經營數據儲存起來，從人群數據、款式銷售數據到成本數據無所不包。他期待，隨著AI技術的進步，公司可以將這些數據“喂”給自建大模型，經過AI的輔助分析，大大降低新員工的入行門檻。

“所有貿易端的銷售，最終還是要回歸到優質的源頭供給。”在吳同看來，和消費市場一樣，工廠一味壓低人工成本是沒有出路的，製造業的破局之路一定是依靠智慧製造優化全流程成本，在製造效率上實現領跑。

不可否認的是，可斐和吳同的創業故事帶有濃厚的“義烏色彩”——在義烏，活躍的民營經濟和豐沛的輕工業產能，為創業者的起步紮下了根基。但其意義又不僅限於義烏：覆蓋全國的電商網路和無處不在的消費場景創新，才是新銳品牌爆發的底層驅動力。

某種程度上，這是“義烏創業故事”的一種新範式：當“雞毛換糖”的時代過去後，只有既具備產品思維，又熟練掌握新技術、新渠道的創業者，從“掘金者”做到“賣鏟人”，才能在已經充分競爭的市場中尋獲廣闊的機遇。