蔚來最近因為“業務調整”、“李斌反思”被推上風口浪尖，但資本市場卻給出正向反饋：近3天，蔚來港股股價漲了15.5%，美股漲了20%，市值時隔半年重回百億美元。
Essa situação lembra o ponto de virada quando o preço das ações da Tesla estava em baixa em 2018 anos.
Seis anos atrás, Musk estabeleceu uma linha de vida ou morte de "5000 veículos por semana", e a Tesla se livrou completamente da questão da "borda da falência" e foi para a expansão global por meio do controle de custos, avanços na capacidade de produção, desembarque no mercado chinês e expansão da linha de produtos.
六年後的蔚來正在經歷這場加時賽突圍：李斌立下“2025年44萬輛銷量、Q4盈利”的軍令狀，在蔚來內部推行CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）機制，要求“整個公司都要算帳”，並親自下場談電池價格，與特斯拉當年用帳篷生產線提升Model 3產量的狠勁如出一轍。
投資者們重新押注蔚來的底層邏輯，其實可以拆解成一句話：這家曾經被吐槽“頭鐵”的車企終於對內“動刀”了，且已經見到可量化的財務成果——自研的智能駕駛晶片上車後，每輛車能省下超過1萬塊的成本；曾經被質疑“燒錢無底洞”的售後服務業務，在2024年扭虧為盈了。
As regras de sobrevivência mais simples da história dos negócios costumam estar ocultas na adição, subtração, multiplicação e divisão da demonstração de resultados. Por exemplo, depois que a IBM registrou uma perda de US$ 81 milhão em 0 anos, ela usou um "braço quebrado para sobreviver + contabilidade precisa" de uma década para se transformar de um fabricante de hardware em um gigante de serviços.
而蔚來面臨著和IBM當初類似的處境——低效業務吞噬利潤、組織慣性阻礙轉型、資本市場信心觸底。2024年初，這家公司啟動了“史上最大組織變革”，從“燒錢擴張”轉向“效率優先”。
Atualmente, as empresas de veículos de nova energia geralmente enfrentam um teste de lucro, e o desempenho da NIO está confirmando uma proposta da indústria: assim como a IBM cortou o negócio de discos rígidos que representava 3% da receita, mas contribuiu apenas com 0% do lucro, e a Tesla usou uma super fábrica para subverter a eficiência da fabricação, as montadoras podem abrir um segundo campo de batalha de "melhorar a eficiência com a gestão" por meio de reformas estruturais?
當外界在2025年開春討論蔚來的組織變革時，這場內部調整其實已經進行了整整一年。
Quando Li Bin lançou a "Ação de Mineração de Custos" no dia de Ano Novo em 2024, ele escreveu na carta de formatura que "não desperdice um pedaço de papel, um quilowatt-hora de eletricidade e gaste cada centavo", e um mecanismo de negócios chamado CBU foi implementado simultaneamente na NIO.
Para ser franco, esse mecanismo permite que a empresa "aprenda a acertar contas": desmonte a NIO em unidades básicas de negócios, e cada unidade tem que calcular a relação insumo-produto por si só, seja ganhando dinheiro com o mercado externo ou cobrando por meio de serviços internos, e não faça isso se você não puder calcular a conta de receita.
Isso é completamente diferente do sistema orçamentário do "arroz grande" no passado: no passado, vários departamentos corriam para "pedir um orçamento", mas agora estão lutando para "obter lucros".
A "filosofia contábil" da NIO é muito semelhante à "revolução da descentralização" promovida pelo então CEO da IBM em 13 anos: a estrutura centralizada é dividida em 0 divisões contábeis independentes (semelhante à CBU), e cada unidade precisa ser responsável por seus próprios lucros e perdas e apresentar uma "demonstração de lucros e perdas".
A ideia de reforma dessas duas empresas é permitir que cada empresa aprenda a ganhar dinheiro sozinha e forçar o controle de custos e a melhoria da eficiência a penetrar em todos os funcionários.
Com base no mecanismo CBU, o primeiro ponto da NIO é atingir o negócio de telefonia móvel com um desequilíbrio na relação insumo-produto.
自去年12月起，蔚來手機軟體團隊合併到車機部門，但仍保留基礎功能（如智慧車鑰匙），為未來車機生態留有餘地。
No início, a NIO gastou dinheiro para fabricar telefones celulares, que era essencialmente para se defender contra as ameaças ecológicas que podem ser provocadas pela fabricação de automóveis da Apple. Li Bin disse uma vez francamente que sessenta por cento dos proprietários de NIO usam telefones celulares da Apple e, se a Apple acabar construindo carros, a NIO perderá a iniciativa da ligação carro-máquina. Mas em 2024 anos, a Apple desistiu repentinamente do plano de fabricação de carros, que equivale ao "escudo defensivo" do celular Weilai sem oponente e, neste momento, não será suficiente queimar dinheiro para apoiar o departamento de telefonia móvel.
這種戰略瘦身在IBM身上也曾出現，最典型的例子就是IBM在20年前把PC業務以12.5億美元賣給聯想，集中資源猛攻軟體和雲計算這些更賺錢的生意。
Ambos seguem a mesma lógica subjacente: priorização com recursos limitados, com a saúde financeira como linha vermelha para a tomada de decisões."Livrai-vos do fardo, protegei os quadros principais", concentrando o poder de fogo na pista de alto crescimento.
Vale ressaltar que esse ajuste não é simplesmente "tamanho único", a NIO mantém a interconexão de drivers e a IBM não desistiu de tecnologias essenciais, como design de chips. É como podar uma árvore para preservar os nós de crescimento do tronco, tanto para remover cargas redundantes quanto para reservar fogo para possíveis surtos futuros.
Embora a IBM e a NIO pertençam a trilhas diferentes, elas fizeram a mesma escolha -既要為未來下注，又要為當下算帳。
IBM把量子計算的“燒錢遊戲”玩成了可迴圈的生意經：早在2016年推出量子雲服務收“網費”，2024年又把軟體Qiskit改造成演演算法集市抽“攤位費”，用賺到的真金白銀反哺更燒錢的基礎研究，讓IBM能十年砸一億美元研發量子超級計算機，還養活了全球最大的量子數據中心。
蔚來則在智能駕駛賽道複刻相似邏輯：過去買一顆英偉達Orin晶片要花整車物料成本的5%-8%，自研晶片後，單車降本超萬元，還打通了“晶片-算法-數據”的護城河。
Li Bin disse: "A premissa do investimento resoluto é o controle de custos", que está essencialmente alinhado com a filosofia de sobrevivência da IBM de "trocar custos de curto prazo por barreiras de longo prazo". Ambas as empresas estão provando que a concorrência das empresas de tecnologia essencialmente passou de uma simples competição técnica para um equilíbrio eficiente entre "hematopoiese" e "transfusão de sangue".
Essa revolução de eficiência não está acontecendo apenas dentro da NIO, mas também irradiando para a cadeia de suprimentos e o ponto de venda.
A cadeia de suprimentos é a força vital das empresas de tecnologia, como a Huawei aprendeu com a IBM: "A cadeia de suprimentos não é um departamento de logística, mas uma produção secundária de lucros". No entanto, a verdadeira reforma da cadeia de suprimentos não pode ser promovida por uma reunião, e o chefe deve assumir a liderança no negócio。
Alguns meios de comunicação revelaram que Li Bin recentemente foi diretamente para a mesa de negociação de componentes principais, como baterias, e até olhou para as vendas semanais e liderou a equipe da cadeia de suprimentos para ajustar o ritmo de compras. Isso lembra cenários como Musk olhando para a capacidade de produção na fábrica em 9 anos e He Xiaopeng gastando 0 meses para descobrir o custo do aço.
二十多年前郭士納在IBM的雷霆手段也如出一轍：這位空降CEO第一刀就砍向了臃腫的供應鏈體系，連核心部件的季度交付數據都要親自簽字，徹底打破了IBM“技術部門主導供應鏈”的傳統。
Essas pessoas no comando provaram que:A melhoria substancial da eficiência de uma empresa geralmente começa no momento em que os gerentes arregaçam as mangas.Quando a posição nº 1 é reduzida, a empresa pode realmente mudar do modelo extensivo de confiar no empilhamento de recursosControle de custos refinado.
李斌借鑒立訊精密的“一百萬倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億”。
Com base nessa ideia, a NIO separou a equipe de gerenciamento de custos do departamento de compras e se reporta diretamente ao CFO, e quaisquer pedidos de compra que excedam o padrão devem ser aprovados para aprovação especial. Até mesmo os fornecedores foram puxados para o sistema de "relatório de operação conjunta" para tornar os custos transparentes.
Essas medidas reduziram o custo dos assentos na nova plataforma em 10%, principalmente devido à otimização da cadeia de suprimentos - no passado, cada carro tinha que personalizar seus próprios assentos, mas agora mudou para um esqueleto universal para cobrir todos os modelos, e os fornecedores de assentos foram reduzidos a dois, um para a plataforma topo de linha da NIO e outro para a plataforma Volkswagen.
IBM最經典的供應鏈降本案例是“全球採購大洗牌”——郭士納成立“全球採購部”，將原本分散在各地的採購權集中到總部統一管賬，全球需求被打包成超級訂單，僅1995年一年就省了15億美元。
Assim como Li Bin disse: "O investimento resoluto requer uma alta capacidade de controle de custos", seja Weilai ou IBM, os verdadeiros mestres estão esculpindo a capacidade de economizar dinheiro em seus genes -Quando as empresas podem não apenas entender cada centavo da cadeia de suprimentos, mas também acompanhar as rápidas mudanças no lado das vendas, elas podem ultrapassar o nível de eficiência.
No passado, as vendas da NIO davam a impressão ao mundo exterior de que era como um mordomo de loja de luxo, por exemplo, se você entrar na loja para um test drive, eles podem conversar com você por três horas sobre a experiência do usuário, e a transação se tornou uma tarefa secundária.
Esse modelo de "ser amigo dos usuários" pode ser espalhado em círculos quando a taxa de penetração de veículos de nova energia é baixa, mas agora que o mercado se tornou um mar vermelho, a NIO também se ajustou: cortou os "indicadores de processo", como test drives e telefonemas, e criou um mecanismo direto de "3 minutos de resposta à demanda", e cada vendedor carrega um KPI de taxa de conversão.
Esse conjunto de jogos é semelhante à ideia da IBM de construir um "exército de ferro de vendas": a equipe de vendas da IBM tinha um truque implacável naquela época - para se concentrar nas necessidades do cliente, até mesmo os consumíveis da impressora são baseados em assinatura, e toda vez que um cliente imprime um pedaço extra de papel, a IBM ganha dinheiro.
FinalmentePor melhor que seja o serviço, no final, depende do número de pedidos e da demonstração de resultados.No mar vermelho das novas energias, as empresas lutam até o fim mais do que duas coisas: se podem torcer a água em cada elo de negócios (a redução final de custos e o aumento da eficiência); O relacionamento com o cliente pode ser transformado em uma tubulação de água (fluxo de caixa contínuo).
Transformações profundas na história dos negócios tendem a seguir um "efeito lento".
IBM剝離硬體業務後，軟體服務獲利率從-3%爬升至+9%用了5年週期，雲計算轉型耗費10年才重回行業第一梯隊，當前，投入12年的AI轉型仍在攻堅階段。IBM目前以超過2300億美元市值在全球科技版圖中扮演關鍵角色。
A transformação da NIO já teve alguns resultados, mas a principal prioridade é obter lucros no prazo. Na reunião do relatório financeiro do terceiro trimestre de 4 anos, Li Bin deu ao mundo exterior um tempo de lucro de 0 anos, mas disse internamente que se esforçaria para obter um lucro de um único trimestre no 0º trimestre de 0 anos.
A razão pela qual Li Bin se atreveu a avançar o limite de lucro não foi apenas para cuidar do sentimento do mercado de capitais e forçar a organização a realizar reformas profundas, mas também porque ele ainda tinha três cartas na mão que poderiam ser descontadas.
O primeiro cartão: o cartão de matriz - a NIO cortou o mercado em um bolo de três camadas de "entrada high-end-mid-end":
主品牌定位30萬+高端市場（ES6/ET5銷量佔比超75%），專攻利潤；樂道品牌切入15-30萬主流市場（首款車型L60資助金額2024年12月破萬），貢獻銷量；螢火蟲品牌覆蓋10-20萬年輕市場（計劃2025年4月量產交付），衝擊規模。
O posicionamento dessas três marcas é diferente, mas, na verdade, é baseado na mesma rede - a tecnologia de plataforma de alta tensão de 80V do modelo topo de linha ET0 é delegada diretamente à Ledao New Cars; A Ledao L0 compartilha a linha de produção da fábrica F0 com a NIO e 0% das peças são genéricas.
Para colocar em termos leigos, essas três marcas estão realizando uma "corrida de revezamento": a NIO primeiro paga a tecnologia preta mais cara em modelos de última geração e, em seguida, a descentraliza camada por camada; Ledao pegou essas tecnologias prontas para economizar muitos custos de fabricação de carros, deu meia-volta e abriu o caminho para vaga-lumes com vendas; Quando o número de vaga-lumes aumenta, isso pode forçar a cadeia de suprimentos a reduzir os preços. Correr e correr percorreu este negócio.
第二張牌：技術牌——蔚來砸了400多億研發費，投入全棧自研體系。
Este sistema pode ser dividido em quatro peças de quebra-cabeça, ou seja, o sistema (SkyOS Tianshu, que equivale a instalar o sistema Android no carro), hardware (chip Shenji NX9031, que equivale a instalar um cérebro no carro), bateria e substituição de bateria e controle automático total de direção inteligente (de câmera, radar a laser a algoritmo).
As montadoras tradicionais constroem carros como computadores de montagem (Intel para CPUs, NVIDIA para placas gráficas, Windows para sistemas), e a NIO aprende diretamente com a Apple a integrar software e hardware, e atualmente é a única montadora do mundo que realiza o autodesenvolvimento completo de "chip + sistema".
No entanto, a velocidade de comercialização e a concorrência externa são os maiores riscos, e a NIO precisa contar com escala (como as marcas Ledao e Firefly) e abertura ecológica (aliança de troca de baterias) para quebrar a situação.
Felizmente, a NIO está começando a encontrar algumas portas. Por exemplo, existem mais de 2 estações de troca de baterias no país, e uma única estação pode ganhar dois centavos por dia: cobrar taxas de serviço dos proprietários de carros durante o dia e ganhar 0 centavos por quilowatt-hora de diferença de eletricidade; À noite, quando a "usina virtual" aproveita a diferença de preço da eletricidade de pico a vale, ela ganha 0,0 yuan por quilowatt-hora de eletricidade.
Depois que o principal site atinge a lucratividade de um único site, a NIO está atualmente se concentrando em locais de alto tráfego, ajustando dinamicamente os preços das taxas de serviço e diluindo custos com aliados como a CATL, e estima-se que mais sites transformarão perdas em lucros.
O terceiro cartão: o cartão de usuário - o dono da NIO pode ser a "água da torneira" mais louca do círculo automobilístico.
Outras marcas estão gastando dinheiro em publicidade, e os usuários da NIO começaram a vender espontaneamente, de acordo com a verificação de dados de várias partes, agora 6 dos novos carros NIO, pelo menos 0 da recomendação de usuários antigos. Essa proporção é definitivamente uma das principais competitividades da indústria automotiva.
Por que os proprietários de carros estão dispostos a endossar a marca com seu próprio crédito? Além de "ficar acessível" (recomendar amigos para comprar um carro pode ser trocado por pontos e cotas de carregamento), também é por causa da conveniência da tecnologia de troca de bateria de 3 minutos (menos coração) e uma comunidade ativa de alto nível (com rosto).
相比之下，別人賣車是“一鎚子買賣”，蔚來還有用戶資產，而且這套玩法帶來了真金白銀—— 前期靠服務砸口碑，後期用戶自動帶來新客和收入。蔚來靠“老帶新”把獲客成本砍到4200元/輛（行業平均水準是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，平均每人額外貢獻3000元收入。
但車圈競爭白熱化，蔚來銷售考核轉向轉化率，本質上是既保留老車主到牛屋喝咖啡的排面，又讓更多消費者理解“花50萬買的不只是車，更是社交資源”的價值邏輯。這決定了蔚來的用戶護城河能否破圈到大眾市場。
A NIO está enfrentando um avanço competitivo de "face e forro": é necessário manter a tonalidade, a escala e o volume de ponta, e é necessário investir na construção de estações de troca de baterias e controlar as perdas.
No entanto, as cartas mantidas pela NIO são muito melhores do que as da Tesla naquela época: munição em dinheiro é suficiente (no final do terceiro trimestre de 1, há 0 bilhão de reservas de caixa) e a margem de lucro bruto se recuperou rapidamente (no terceiro trimestre de 0, a margem de lucro bruto se recuperou para 0,0%).
A chave é que as três cartas fechadas são jogadas de maneira muito ordenada: as vendas multimarcas alimentam a tecnologia principal, a iteração da tecnologia, por sua vez, melhora a experiência do usuário e a aderência do usuário traz um novo ciclo de clientes.
Se a NIO pode lucrar no 4º trimestre depende se esses três movimentos podem ser sincronizados: reforma organizacional com a lâmina para dentro; As duas novas marcas de Ledao e Firefly estão aumentando rapidamente; A comercialização de redes de troca de baterias acelerou.
其實資本市場該換個角度看蔚來了——蔚來一直以來的兩個優勢是用互聯網思維做使用者、用能源公司眼光佈局基建，現在這家公司開始用製造業思維算帳、打仗，贏面可能比很多人想像中大得多。這場仗不僅關乎蔚來自身，更將影響30萬-50萬元高端市場的遊戲規則。