蔚來最近因為“業務調整”、“李斌反思”被推上風口浪尖，但資本市場卻給出正向反饋：近3天，蔚來港股股價漲了15.5%，美股漲了20%，市值時隔半年重回百億美元。
Situasi ini mengingatkan pada titik balik ketika harga saham Tesla berada di palung dalam 2018 tahun.
Enam tahun lalu, Musk menetapkan garis hidup dan mati "5000 kendaraan per minggu", dan Tesla benar-benar menyingkirkan pertanyaan tentang "kebangkrutan" dan pergi ke ekspansi global melalui pengendalian biaya, terobosan kapasitas produksi, mendarat di pasar Cina, dan perluasan lini produk.
六年後的蔚來正在經歷這場加時賽突圍：李斌立下“2025年44萬輛銷量、Q4盈利”的軍令狀，在蔚來內部推行CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）機制，要求“整個公司都要算帳”，並親自下場談電池價格，與特斯拉當年用帳篷生產線提升Model 3產量的狠勁如出一轍。
投資者們重新押注蔚來的底層邏輯，其實可以拆解成一句話：這家曾經被吐槽“頭鐵”的車企終於對內“動刀”了，且已經見到可量化的財務成果——自研的智能駕駛晶片上車後，每輛車能省下超過1萬塊的成本；曾經被質疑“燒錢無底洞”的售後服務業務，在2024年扭虧為盈了。
Aturan bertahan hidup yang paling sederhana dalam sejarah bisnis sering tersembunyi dalam penjumlahan, pengurangan, perkalian, dan pembagian laporan laba rugi. Misalnya, setelah IBM mencatat kerugian $81 juta dalam 0 tahun, IBM menggunakan "lengan patah untuk bertahan hidup + akuntansi yang akurat" selama satu dekade untuk berubah dari produsen perangkat keras menjadi raksasa layanan.
NIO menghadapi situasi yang mirip dengan situasi awal IBM - bisnis yang tidak efisien memakan keuntungan, kelembaman organisasi menghambat transformasi, dan kepercayaan pasar modal mencapai titik terendah. Pada awal 2024, perusahaan meluncurkan "perubahan organisasi terbesar dalam sejarah", beralih dari "membakar uang untuk berkembang" menjadi "efisiensi pertama".
Saat ini, perusahaan kendaraan energi baru umumnya menghadapi uji keuntungan, dan kinerja NIO memverifikasi proposisi industri: sama seperti IBM memotong bisnis hard disk yang menyumbang 3% dari pendapatan tetapi hanya menyumbang 0% dari keuntungan, dan Tesla menggunakan pabrik super untuk menumbangkan efisiensi manufaktur, dapatkah perusahaan mobil membuka medan perang kedua untuk "meningkatkan efisiensi dengan manajemen" melalui reformasi struktural?
Ketika dunia luar membahas perubahan organisasi NIO pada musim semi 2025, penyesuaian internal ini sebenarnya telah berlangsung selama setahun penuh.
Ketika Li Bin meluncurkan "Aksi Penambangan Biaya" pada Hari Tahun Baru di 2024, dia menulis dalam surat pembukaan bahwa "jangan membuang-buang selembar kertas, listrik satu kilowatt-jam, dan menghabiskan setiap sen", dan mekanisme bisnis yang disebut CBU secara bersamaan diterapkan di NIO.
Terus terang, mekanisme ini adalah membiarkan perusahaan "semua karyawan belajar menyelesaikan rekening": membongkar NIO menjadi unit bisnis dasar, dan setiap unit harus menghitung rasio input-output dengan sendirinya, menghasilkan uang dari pasar eksternal, atau mengenakan biaya melalui layanan internal, dan jangan melakukannya jika Anda tidak dapat menghitung akun pendapatan.
Ini benar-benar berbeda dari sistem anggaran "nasi pot besar" di masa lalu: di masa lalu, berbagai departemen bergegas untuk "meminta anggaran", tetapi sekarang mereka berjuang untuk "menghasilkan keuntungan".
"Filosofi akuntansi" NIO sangat mirip dengan "revolusi desentralisasi" yang dipromosikan oleh CEO IBM saat itu dalam 13 tahun: struktur terpusat dibagi menjadi 0 divisi akuntansi independen (mirip dengan CBU), dan setiap unit harus bertanggung jawab atas laba ruginya sendiri dan menyerahkan "laporan laba rugi".
Ide reformasi kedua perusahaan ini adalah membiarkan setiap bisnis belajar menghasilkan uang dengan sendirinya, dan memaksa pengendalian biaya dan peningkatan efisiensi untuk menembus ke semua karyawan.
Berdasarkan mekanisme CBU, poin pertama NIO adalah menyasar bisnis telepon seluler dengan ketidakseimbangan rasio input-output.
自去年12月起，蔚來手機軟體團隊合併到車機部門，但仍保留基礎功能（如智慧車鑰匙），為未來車機生態留有餘地。
Pada awalnya, NIO menghabiskan uang untuk membuat ponsel, yang pada dasarnya untuk bertahan dari ancaman ekologis yang mungkin disebabkan oleh manufaktur mobil Apple. Li Bin pernah mengatakan terus terang bahwa enam puluh persen pemilik NIO menggunakan ponsel Apple, dan jika Apple akhirnya membangun mobil, NIO akan kehilangan inisiatif hubungan mobil-mesin. Namun dalam 2024 tahun, Apple tiba-tiba menyerah pada rencana pembuatan mobil, yang setara dengan "perisai pertahanan" ponsel Weilai tanpa lawan, dan saat ini, tidak akan cukup membakar uang untuk mendukung departemen ponsel.
這種戰略瘦身在IBM身上也曾出現，最典型的例子就是IBM在20年前把PC業務以12.5億美元賣給聯想，集中資源猛攻軟體和雲計算這些更賺錢的生意。
Keduanya mengikuti logika mendasar yang sama: prioritas dengan sumber daya terbatas, dengan kesehatan keuangan sebagai garis merah untuk pengambilan keputusan."Buang beban, lindungi kader utama", memusatkan daya tembak pada jalur pertumbuhan tinggi.
Perlu dicatat bahwa penyesuaian ini bukan hanya "satu ukuran cocok untuk semua", NIO mempertahankan interkoneksi driver, dan IBM belum melepaskan teknologi inti seperti desain chip. Ini seperti memangkas pohon untuk melestarikan simpul pertumbuhan batang, baik untuk menghilangkan beban yang berlebihan dan untuk menyimpan api untuk kemungkinan wabah di masa depan.
Meskipun IBM dan NIO termasuk dalam jalur yang berbeda, mereka telah membuat pilihan yang sama -既要為未來下注，又要為當下算帳。
IBM把量子計算的“燒錢遊戲”玩成了可迴圈的生意經：早在2016年推出量子雲服務收“網費”，2024年又把軟體Qiskit改造成演演算法集市抽“攤位費”，用賺到的真金白銀反哺更燒錢的基礎研究，讓IBM能十年砸一億美元研發量子超級計算機，還養活了全球最大的量子數據中心。
蔚來則在智能駕駛賽道複刻相似邏輯：過去買一顆英偉達Orin晶片要花整車物料成本的5%-8%，自研晶片後，單車降本超萬元，還打通了“晶片-算法-數據”的護城河。
Li Bin mengatakan: "Premis investasi yang tegas adalah pengendalian biaya", yang pada dasarnya sejalan dengan filosofi kelangsungan hidup IBM untuk "menukar biaya jangka pendek dengan hambatan jangka panjang". Kedua perusahaan membuktikan bahwa persaingan perusahaan teknologi pada dasarnya telah ditingkatkan dari kompetisi teknis sederhana menjadi keseimbangan yang efisien antara "hematopoiesis" dan "transfusi darah".
Revolusi efisiensi ini tidak hanya terjadi di dalam NIO, tetapi juga memancar ke luar ke rantai pasokan dan titik penjualan.
Rantai pasokan adalah sumber kehidupan perusahaan teknologi, seperti yang dipelajari Huawei dari IBM: "Rantai pasokan bukanlah departemen logistik, tetapi produksi keuntungan sekunder." Namun, reformasi rantai pasokan yang sebenarnya tidak dapat dipromosikan dengan pertemuan, dan bos harus memimpin dalam bisnis。
Beberapa media mengungkapkan bahwa Li Bin baru-baru ini langsung pergi ke meja negosiasi untuk komponen inti seperti baterai, dan bahkan menatap penjualan mingguan dan memimpin tim rantai pasokan untuk menyesuaikan ritme pengadaan. Ini mengingatkan pada skenario seperti Musk menatap kapasitas produksi di pabrik dalam 9 tahun, dan He Xiaopeng menghabiskan 0 bulan untuk mengetahui biaya baja.
二十多年前郭士納在IBM的雷霆手段也如出一轍：這位空降CEO第一刀就砍向了臃腫的供應鏈體系，連核心部件的季度交付數據都要親自簽字，徹底打破了IBM“技術部門主導供應鏈”的傳統。
Orang-orang yang memimpin ini telah membuktikan bahwa:Peningkatan efisiensi substansial perusahaan sering dimulai pada saat manajer menyingsingkan lengan baju mereka.Ketika posisi No. 1 ditundukkan, perusahaan benar-benar dapat beralih dari model ekstensif yang mengandalkan penumpukan sumber dayaPengendalian biaya yang disempurnakan.
李斌借鑒立訊精密的“一百萬倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億”。
Berdasarkan ide ini, NIO telah memisahkan tim manajemen biaya dari departemen pengadaan dan melapor langsung ke CFO, dan setiap pesanan pembelian yang melebihi standar harus disetujui untuk persetujuan khusus. Bahkan pemasok telah ditarik ke dalam sistem "laporan operasi bersama" untuk membuat biaya transparan.
Langkah-langkah ini telah mengurangi biaya kursi di platform baru sebesar 10%, terutama karena pengoptimalan rantai pasokan - di masa lalu, setiap mobil harus menyesuaikan kursinya sendiri, tetapi sekarang telah beralih ke kerangka universal untuk mencakup semua model, dan pemasok kursi telah dikurangi menjadi dua, satu untuk platform kelas atas NIO dan satu untuk platform Volkswagen.
IBM最經典的供應鏈降本案例是“全球採購大洗牌”——郭士納成立“全球採購部”，將原本分散在各地的採購權集中到總部統一管賬，全球需求被打包成超級訂單，僅1995年一年就省了15億美元。
Seperti yang dikatakan Li Bin: "Investasi yang tegas membutuhkan kemampuan pengendalian biaya yang tinggi", apakah itu Weilai atau IBM, para master sejati mengukir kemampuan untuk menghemat uang ke dalam gen mereka -Ketika perusahaan tidak hanya dapat memahami setiap sen rantai pasokan, tetapi juga mengikuti perubahan cepat di sisi penjualan, mereka dapat melewati tingkat efisiensi.
Di masa lalu, penjualan NIO memberi kesan kepada dunia luar bahwa itu seperti kepala pelayan toko mewah, misalnya, jika Anda memasuki toko untuk test drive, mereka dapat mengobrol dengan Anda selama tiga jam tentang pengalaman pengguna, dan transaksi telah menjadi tugas sekunder.
Model "berteman dengan pengguna" ini dapat disebarkan melalui lingkaran ketika tingkat penetrasi kendaraan energi baru rendah, tetapi sekarang pasar telah menjadi laut merah, NIO juga telah menyesuaikan: memotong "indikator proses" seperti test drive dan panggilan telepon, dan menciptakan mekanisme langsung "3 menit respons terhadap permintaan", dan setiap tenaga penjualan membawa KPI tingkat konversi.
Rangkaian permainan ini mirip dengan ide IBM untuk membangun "pasukan besi penjualan": tim penjualan IBM memiliki trik kejam saat itu - untuk fokus pada kebutuhan pelanggan, bahkan bahan habis pakai printer berbasis langganan, dan setiap kali pelanggan mencetak selembar kertas tambahan, IBM akan menghasilkan uang.
AkhirnyaTidak peduli seberapa baik layanannya, pada akhirnya tergantung pada jumlah pesanan dan laporan laba rugi.Di laut merah energi baru, perusahaan berjuang sampai akhir lebih dari dua hal: apakah mereka dapat memeras air di setiap tautan bisnis (pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi tertinggi); Bisakah hubungan pelanggan diubah menjadi pipa air (arus kas berkelanjutan).
Transformasi mendalam dalam sejarah bisnis cenderung mengikuti "efek lambat".
IBM剝離硬體業務後，軟體服務獲利率從-3%爬升至+9%用了5年週期，雲計算轉型耗費10年才重回行業第一梯隊，當前，投入12年的AI轉型仍在攻堅階段。IBM目前以超過2300億美元市值在全球科技版圖中扮演關鍵角色。
Transformasi NIO telah melihat beberapa hasil, tetapi prioritas utamanya adalah menghasilkan keuntungan tepat waktu. Pada kuartal ketiga pertemuan laporan keuangan 4 tahun, Li Bin memberi dunia luar waktu keuntungan 0 tahun, tetapi dia mengatakan secara internal bahwa dia akan berusaha untuk mencapai laba satu kuartal di Q0 0 tahun.
Alasan mengapa Li Bin berani memajukan batas keuntungan bukan hanya untuk menjaga sentimen pasar modal dan memaksa organisasi untuk melakukan reformasi yang mendalam, tetapi juga karena dia masih memegang tiga kartu di tangannya yang bisa diuangkan.
Kartu pertama: kartu matriks - NIO telah memotong pasar menjadi kue tiga lapis "high-end-mid-end-entry":
主品牌定位30萬+高端市場（ES6/ET5銷量佔比超75%），專攻利潤；樂道品牌切入15-30萬主流市場（首款車型L60資助金額2024年12月破萬），貢獻銷量；螢火蟲品牌覆蓋10-20萬年輕市場（計劃2025年4月量產交付），衝擊規模。
Posisi ketiga merek ini berbeda, tetapi pada kenyataannya, didasarkan pada jaring yang sama - teknologi platform tegangan tinggi 80V dari model kelas atas ET0 langsung didelegasikan ke Ledao New Cars; Ledao L0 berbagi lini produksi pabrik F0 dengan NIO, dan 0% suku cadang adalah generik.
Singkatnya, ketiga merek ini menjalankan "perlombaan estafet": NIO pertama-tama membayar kembali teknologi hitam termahal pada model kelas atas, dan kemudian mendesentralisasikannya lapis demi lapis; Ledao mengambil teknologi siap pakai ini untuk menghemat banyak biaya pembuatan mobil, dan berbalik dan membuka jalan bagi kunang-kunang dengan penjualan; Ketika jumlah kunang-kunang meningkat, hal itu dapat memaksa rantai pasokan untuk menurunkan harga. Berlari dan berlari berjalan melalui bisnis ini.
第二張牌：技術牌——蔚來砸了400多億研發費，投入全棧自研體系。
Sistem ini dapat dibagi menjadi empat potongan teka-teki, yaitu sistem (SkyOS Tianshu, yang setara dengan menginstal sistem Android pada mobil), perangkat keras (chip Shenji NX9031, yang setara dengan memasang otak pada mobil), penggantian baterai dan baterai, dan kontrol otomatis penuh mengemudi cerdas (dari kamera, radar laser hingga algoritme).
Perusahaan mobil tradisional membangun mobil seperti merakit komputer (Intel untuk CPU, NVIDIA untuk kartu grafis, Windows untuk sistem), NIO langsung belajar dari Apple untuk mengintegrasikan perangkat lunak dan perangkat keras, dan saat ini merupakan satu-satunya perusahaan mobil di dunia yang mewujudkan pengembangan diri penuh "chip + sistem".
Namun, kecepatan komersialisasi dan persaingan eksternal adalah risiko terbesar, dan NIO perlu mengandalkan skala (seperti merek Ledao dan Firefly) dan keterbukaan ekologis (aliansi pertukaran baterai) untuk memecahkan situasi.
Untungnya, NIO mulai menemukan beberapa pintu. Misalnya, ada lebih dari 2 stasiun penukaran baterai di negara ini, dan satu stasiun dapat menghasilkan dua sen sehari: mengumpulkan biaya layanan dari pemilik mobil di siang hari, dan mendapatkan 0 sen per kilowatt-jam selisih listrik; Pada malam hari, ketika "pembangkit listrik virtual" memanfaatkan perbedaan harga listrik dari puncak ke lembah, ia menghasilkan 0,0 yuan per kilowatt-jam listrik.
Setelah situs web teratas mencapai profitabilitas situs tunggal, NIO saat ini berfokus pada lokasi dengan lalu lintas tinggi, menyesuaikan harga biaya layanan secara dinamis, dan mencairkan biaya dengan sekutu seperti CATL, dan diperkirakan lebih banyak situs akan mengubah kerugian menjadi keuntungan.
Kartu ketiga: kartu pengguna - pemilik NIO mungkin "air keran" paling gila di lingkaran mobil.
Merek lain menghabiskan uang untuk iklan, dan pengguna NIO secara spontan mulai menjual, menurut verifikasi data multi-pihak, sekarang 6 mobil NIO baru, setidaknya 0 dari rekomendasi pengguna lama. Rasio ini jelas merupakan salah satu daya saing inti dalam industri otomotif.
Mengapa pemilik mobil bersedia mendukung merek dengan kredit mereka sendiri? Selain "mendapatkan terjangkau" (merekomendasikan teman untuk membeli mobil dapat ditukarkan dengan poin dan kuota pengisian daya), itu juga karena kenyamanan teknologi penukaran baterai 3 menit (kurang hati) dan komunitas kelas atas yang aktif (dengan wajah).
相比之下，別人賣車是“一鎚子買賣”，蔚來還有用戶資產，而且這套玩法帶來了真金白銀—— 前期靠服務砸口碑，後期用戶自動帶來新客和收入。蔚來靠“老帶新”把獲客成本砍到4200元/輛（行業平均水準是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，平均每人額外貢獻3000元收入。
但車圈競爭白熱化，蔚來銷售考核轉向轉化率，本質上是既保留老車主到牛屋喝咖啡的排面，又讓更多消費者理解“花50萬買的不只是車，更是社交資源”的價值邏輯。這決定了蔚來的用戶護城河能否破圈到大眾市場。
NIO menghadapi terobosan kompetitif "wajah dan lapisan": perlu untuk mempertahankan nada dan skala dan volume kelas atas, dan perlu untuk berinvestasi dalam pembangunan stasiun pertukaran baterai dan kontrol kerugian.
Namun, kartu yang dipegang oleh NIO jauh lebih baik daripada kartu Tesla saat itu: amunisi tunai cukup (pada akhir kuartal ketiga 1, ada 0 miliar cadangan kas), dan margin laba kotor telah pulih dengan cepat (pada kuartal ketiga 0, margin laba kotor telah rebound menjadi 0,0%).
Kuncinya adalah bahwa tiga kartu hole dimainkan dengan cara yang sangat teratur: penjualan multi-merek memberi makan teknologi inti, iterasi teknologi pada gilirannya meningkatkan pengalaman pengguna, dan kelekatan pengguna membawa siklus pelanggan baru.
Apakah NIO dapat menghasilkan keuntungan di Q4 tergantung pada apakah ketiga langkah ini dapat disinkronkan: reformasi organisasi dengan pisau ke dalam; Dua merek baru Ledao dan Firefly meningkat pesat; Komersialisasi jaringan pertukaran baterai telah dipercepat.
其實資本市場該換個角度看蔚來了——蔚來一直以來的兩個優勢是用互聯網思維做使用者、用能源公司眼光佈局基建，現在這家公司開始用製造業思維算帳、打仗，贏面可能比很多人想像中大得多。這場仗不僅關乎蔚來自身，更將影響30萬-50萬元高端市場的遊戲規則。