蔚來最近因為“業務調整”、“李斌反思”被推上風口浪尖，但資本市場卻給出正向反饋：近3天，蔚來港股股價漲了15.5%，美股漲了20%，市值時隔半年重回百億美元。
Keadaan ini mengingatkan kepada titik perubahan apabila harga saham Tesla berada pada paras terendah dalam 2018 tahun.
Enam tahun yang lalu, Musk menetapkan garis hidup dan mati "5000 kenderaan seminggu", dan Tesla benar-benar menyingkirkan persoalan "kelebihan kebankrapan" dan pergi ke pengembangan global melalui kawalan kos, kejayaan kapasiti pengeluaran, pendaratan di pasaran China dan pengembangan barisan produk.
六年後的蔚來正在經歷這場加時賽突圍：李斌立下“2025年44萬輛銷量、Q4盈利”的軍令狀，在蔚來內部推行CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）機制，要求“整個公司都要算帳”，並親自下場談電池價格，與特斯拉當年用帳篷生產線提升Model 3產量的狠勁如出一轍。
投資者們重新押注蔚來的底層邏輯，其實可以拆解成一句話：這家曾經被吐槽“頭鐵”的車企終於對內“動刀”了，且已經見到可量化的財務成果——自研的智能駕駛晶片上車後，每輛車能省下超過1萬塊的成本；曾經被質疑“燒錢無底洞”的售後服務業務，在2024年扭虧為盈了。
Peraturan kelangsungan hidup yang paling mudah dalam sejarah perniagaan sering tersembunyi dalam penambahan, penolakan, pendaraban dan pembahagian penyata pendapatan. Sebagai contoh, selepas IBM mencatatkan kerugian sebanyak $81 juta dalam 0 tahun, ia menggunakan "lengan patah untuk bertahan + perakaunan yang tepat" selama sedekad untuk berubah daripada pengeluar perkakasan kepada gergasi perkhidmatan.
NIO menghadapi situasi yang serupa dengan situasi asal IBM - perniagaan yang tidak cekap memakan keuntungan, inersia organisasi menghalang transformasi, dan keyakinan pasaran modal merendahkan. Pada permulaan 2024, syarikat itu melancarkan "perubahan organisasi terbesar dalam sejarah", beralih daripada "membakar wang untuk berkembang" kepada "kecekapan terlebih dahulu".
Pada masa ini, syarikat kenderaan tenaga baharu secara amnya menghadapi ujian keuntungan, dan prestasi NIO mengesahkan cadangan industri: sama seperti IBM memotong perniagaan cakera keras yang menyumbang 3% daripada hasil tetapi hanya menyumbang 0% daripada keuntungan, dan Tesla menggunakan kilang super untuk menumbangkan kecekapan pembuatan, bolehkah syarikat kereta membuka medan perang kedua untuk "meningkatkan kecekapan dengan pengurusan" melalui pembaharuan struktur?
Apabila dunia luar membincangkan perubahan organisasi NIO pada musim bunga 2025, pelarasan dalaman ini sebenarnya telah berlaku selama setahun.
Apabila Li Bin melancarkan "Tindakan Perlombongan Kos" pada Hari Tahun Baru dalam 2024, dia menulis dalam surat permulaan bahawa "jangan membazirkan sekeping kertas, satu kilowatt-jam elektrik, dan membelanjakan setiap sen", dan mekanisme perniagaan yang dipanggil CBU telah dilaksanakan secara serentak di NIO.
Secara terus terang, mekanisme ini adalah untuk membiarkan "semua pekerja belajar menyelesaikan akaun" syarikat: membongkar NIO kepada unit perniagaan asas, dan setiap unit mesti mengira nisbah input-output dengan sendirinya, sama ada menjana wang dari pasaran luaran, atau mengenakan bayaran melalui perkhidmatan dalaman, dan jangan melakukannya jika anda tidak dapat mengira akaun pendapatan.
Ini sama sekali berbeza dengan sistem belanjawan "nasi periuk besar" pada masa lalu: pada masa lalu, pelbagai jabatan tergesa-gesa untuk "meminta belanjawan", tetapi sekarang mereka berjuang untuk "membuat keuntungan".
"Falsafah perakaunan" NIO sangat serupa dengan "revolusi desentralisasi" yang dipromosikan oleh Ketua Pegawai Eksekutif IBM ketika itu dalam 13 tahun: struktur berpusat dibahagikan kepada 0 bahagian perakaunan bebas (serupa dengan CBU), dan setiap unit perlu bertanggungjawab untuk keuntungan dan kerugiannya sendiri dan mengemukakan "penyata untung rugi".
Idea pembaharuan kedua-dua syarikat ini adalah untuk membiarkan setiap perniagaan belajar menjana wang dengan sendirinya, dan memaksa kawalan kos dan peningkatan kecekapan untuk menembusi semua pekerja.
Berdasarkan mekanisme CBU, perkara pertama NIO adalah untuk menyasarkan perniagaan telefon bimbit dengan ketidakseimbangan dalam nisbah input-output.
自去年12月起，蔚來手機軟體團隊合併到車機部門，但仍保留基礎功能（如智慧車鑰匙），為未來車機生態留有餘地。
Pada mulanya, NIO membelanjakan wang untuk membuat telefon bimbit, yang pada asasnya adalah untuk mempertahankan diri daripada ancaman ekologi yang mungkin disebabkan oleh pembuatan kereta Apple. Li Bin pernah berkata terus terang bahawa enam puluh peratus pemilik NIO menggunakan telefon bimbit Apple, dan jika Apple akhirnya membina kereta, NIO akan kehilangan inisiatif hubungan kereta-mesin. Tetapi dalam 2024 tahun, Apple tiba-tiba melepaskan rancangan pembuatan kereta, yang setara dengan "perisai pertahanan" telefon bimbit Weilai tanpa lawan, dan pada masa ini, tidak akan mencukupi untuk membakar wang untuk menyokong jabatan telefon bimbit.
這種戰略瘦身在IBM身上也曾出現，最典型的例子就是IBM在20年前把PC業務以12.5億美元賣給聯想，集中資源猛攻軟體和雲計算這些更賺錢的生意。
Kedua-duanya mengikut logik asas yang sama: keutamaan dengan sumber yang terhad, dengan kesihatan kewangan sebagai garis merah untuk membuat keputusan."Buang beban, lindungi kader utama", menumpukan kuasa tembakan pada lorong pertumbuhan tinggi.
Perlu diingat bahawa pelarasan ini bukan sekadar "satu saiz sesuai untuk semua", NIO mengekalkan kesalinghubungan pemacu, dan IBM tidak melepaskan teknologi teras seperti reka bentuk cip. Ia seperti memangkas pokok untuk memelihara nod pertumbuhan batang, kedua-duanya untuk menghilangkan beban berlebihan dan untuk menyimpan api untuk kemungkinan wabak masa hadapan.
Walaupun IBM dan NIO tergolong dalam trek yang berbeza, mereka telah membuat pilihan yang sama -既要為未來下注，又要為當下算帳。
IBM把量子計算的“燒錢遊戲”玩成了可迴圈的生意經：早在2016年推出量子雲服務收“網費”，2024年又把軟體Qiskit改造成演演算法集市抽“攤位費”，用賺到的真金白銀反哺更燒錢的基礎研究，讓IBM能十年砸一億美元研發量子超級計算機，還養活了全球最大的量子數據中心。
蔚來則在智能駕駛賽道複刻相似邏輯：過去買一顆英偉達Orin晶片要花整車物料成本的5%-8%，自研晶片後，單車降本超萬元，還打通了“晶片-算法-數據”的護城河。
Li Bin berkata: "Premis pelaburan tegas ialah kawalan kos", yang pada asasnya selaras dengan falsafah kelangsungan IBM untuk "menukar kos jangka pendek untuk halangan jangka panjang". Kedua-dua syarikat membuktikan bahawa persaingan syarikat teknologi pada dasarnya telah ditingkatkan daripada pertandingan teknikal yang mudah kepada keseimbangan yang cekap antara "hematopoiesis" dan "pemindahan darah".
Revolusi kecekapan ini bukan sahaja berlaku dalam NIO, tetapi juga memancar keluar ke rantaian bekalan dan tempat jualan.
Rantaian bekalan adalah nadi syarikat teknologi, seperti yang dipelajari Huawei daripada IBM: "Rantaian bekalan bukanlah jabatan logistik, tetapi pengeluaran keuntungan sekunder." Walau bagaimanapun, pembaharuan rantaian bekalan sebenar tidak boleh dipromosikan melalui mesyuarat, dan bos mesti memimpin dalam perniagaan。
Beberapa media mendedahkan bahawa Li Bin baru-baru ini pergi terus ke meja rundingan untuk komponen teras seperti bateri, dan bahkan menatap penjualan mingguan dan mengetuai pasukan rantaian bekalan untuk menyesuaikan irama perolehan. Ini mengingatkan senario seperti Musk merenung kapasiti pengeluaran di kilang dalam 9 tahun, dan He Xiaopeng menghabiskan 0 bulan untuk mengetahui kos keluli.
二十多年前郭士納在IBM的雷霆手段也如出一轍：這位空降CEO第一刀就砍向了臃腫的供應鏈體系，連核心部件的季度交付數據都要親自簽字，徹底打破了IBM“技術部門主導供應鏈”的傳統。
Orang-orang yang menerajui ini telah membuktikan bahawa:Peningkatan kecekapan syarikat yang ketara selalunya bermula pada masa pengurus menyingsingkan lengan baju mereka.Apabila kedudukan No. 1 tunduk, syarikat benar-benar boleh beralih daripada model meluas bergantung pada susunan sumberKawalan kos yang diperhalusi.
李斌借鑒立訊精密的“一百萬倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億”。
Berdasarkan idea ini, NIO telah memisahkan pasukan pengurusan kos daripada jabatan perolehan dan melaporkan terus kepada CFO, dan sebarang pesanan pembelian yang melebihi standard mesti diluluskan untuk kelulusan khas. Malah pembekal telah ditarik ke dalam sistem "laporan operasi bersama" untuk menjadikan kos telus.
Langkah-langkah ini telah mengurangkan kos tempat duduk di platform baharu sebanyak 10%, terutamanya disebabkan oleh pengoptimuman rantaian bekalan - pada masa lalu, setiap kereta terpaksa menyesuaikan tempat duduknya sendiri, tetapi kini ia telah beralih kepada rangka sejagat untuk menampung semua model, dan pembekal tempat duduk telah dikurangkan kepada dua, satu untuk platform mewah NIO dan satu untuk platform Volkswagen.
IBM最經典的供應鏈降本案例是“全球採購大洗牌”——郭士納成立“全球採購部”，將原本分散在各地的採購權集中到總部統一管賬，全球需求被打包成超級訂單，僅1995年一年就省了15億美元。
Seperti yang dikatakan Li Bin: "Pelaburan yang tegas memerlukan keupayaan kawalan kos yang tinggi", sama ada Weilai atau IBM, tuan sebenar mengukir keupayaan untuk menjimatkan wang ke dalam gen mereka -Apabila perusahaan bukan sahaja boleh memahami setiap sen rantaian bekalan, tetapi juga mengikuti perubahan pesat di bahagian jualan, mereka boleh melepasi tahap kecekapan.
Pada masa lalu, jualan NIO memberi gambaran kepada dunia luar bahawa ia seperti butler kedai mewah, contohnya, jika anda memasuki kedai untuk pandu uji, mereka boleh berbual dengan anda selama tiga jam tentang pengalaman pengguna, dan transaksi telah menjadi tugas sekunder.
Model "berkawan dengan pengguna" ini boleh disebarkan melalui kalangan apabila kadar penembusan kenderaan tenaga baharu rendah, tetapi sekarang pasaran telah menjadi laut merah, NIO juga telah menyesuaikan: memotong "penunjuk proses" seperti pandu uji dan panggilan telefon, dan mencipta mekanisme lurus "3 minit tindak balas terhadap permintaan", dan setiap jurujual membawa KPI kadar penukaran.
Set permainan ini serupa dengan idea IBM untuk membina "tentera besi jualan": pasukan jualan IBM mempunyai helah kejam pada masa itu - untuk memberi tumpuan kepada keperluan pelanggan, malah bahan habis pakai pencetak berasaskan langganan, dan setiap kali pelanggan mencetak sekeping kertas tambahan, IBM akan menjana wang.
AkhirnyaTidak kira betapa baiknya perkhidmatan itu, pada akhirnya, ia bergantung kepada bilangan pesanan dan penyata pendapatan.Di laut merah tenaga baharu, perusahaan berjuang hingga akhir lebih daripada dua perkara: sama ada mereka boleh memerah air dalam setiap pautan perniagaan (pengurangan kos muktamad dan peningkatan kecekapan); Bolehkah hubungan pelanggan diubah menjadi saluran paip air (aliran tunai berterusan).
Transformasi mendalam dalam sejarah perniagaan cenderung mengikuti "kesan api perlahan".
IBM剝離硬體業務後，軟體服務獲利率從-3%爬升至+9%用了5年週期，雲計算轉型耗費10年才重回行業第一梯隊，當前，投入12年的AI轉型仍在攻堅階段。IBM目前以超過2300億美元市值在全球科技版圖中扮演關鍵角色。
Transformasi NIO telah pun menyaksikan beberapa hasil, tetapi keutamaan utama ialah membuat keuntungan tepat pada masanya. Pada suku ketiga mesyuarat laporan kewangan 4 tahun, Li Bin memberi dunia luar masa keuntungan 0 tahun, tetapi dia berkata secara dalaman bahawa dia akan berusaha untuk mencapai keuntungan suku tunggal pada Q0 0 tahun.
Sebab mengapa Li Bin berani memajukan had keuntungan bukan sahaja untuk menjaga sentimen pasaran modal dan memaksa organisasi untuk melakukan pembaharuan yang mendalam, tetapi juga kerana dia masih memegang tiga kad di tangannya yang boleh ditunaikan.
Kad pertama: kad matriks - NIO telah memotong pasaran menjadi kek tiga lapisan "kemasukan pertengahan kelas atas":
主品牌定位30萬+高端市場（ES6/ET5銷量佔比超75%），專攻利潤；樂道品牌切入15-30萬主流市場（首款車型L60資助金額2024年12月破萬），貢獻銷量；螢火蟲品牌覆蓋10-20萬年輕市場（計劃2025年4月量產交付），衝擊規模。
Kedudukan ketiga-tiga jenama ini berbeza, tetapi sebenarnya, ia berdasarkan jaring yang sama - teknologi platform voltan tinggi 80V model mewah ET0 diwakilkan secara langsung kepada Ledao New Cars; Ledao L0 berkongsi barisan pengeluaran kilang F0 dengan NIO, dan 0% daripada bahagiannya adalah generik.
Untuk meletakkannya dalam istilah orang awam, ketiga-tiga jenama ini menjalankan "perlumbaan geganti": NIO mula-mula membayar balik teknologi hitam paling mahal pada model mewah, dan kemudian mendesentralisasikannya lapisan demi lapisan; Ledao mengambil teknologi siap sedia ini untuk menjimatkan banyak kos pembuatan kereta, dan berpusing dan membuka jalan untuk kelip-kelip dengan jualan; Apabila bilangan kelip-kelip meningkat, ia boleh memaksa rantaian bekalan untuk mengurangkan harga. Berlari dan berlari melalui perniagaan ini.
第二張牌：技術牌——蔚來砸了400多億研發費，投入全棧自研體系。
Sistem ini boleh dibahagikan kepada empat keping teka-teki, iaitu sistem (SkyOS Tianshu, yang bersamaan dengan memasang sistem Android pada kereta), perkakasan (cip Shenji NX9031, yang bersamaan dengan memasang otak pada kereta), penggantian bateri dan bateri, dan kawalan automatik penuh pemanduan pintar (dari kamera, radar laser ke algoritma).
Syarikat kereta tradisional membina kereta seperti memasang komputer (Intel untuk CPU, NVIDIA untuk kad grafik, Windows untuk sistem), NIO secara langsung belajar daripada Apple untuk menyepadukan perisian dan perkakasan, dan ia kini merupakan satu-satunya syarikat kereta di dunia yang menyedari pembangunan diri penuh "cip + sistem".
Walau bagaimanapun, kelajuan pengkomersialan dan persaingan luaran adalah risiko terbesar, dan NIO perlu bergantung pada skala (seperti jenama Ledao dan Firefly) dan keterbukaan ekologi (pakatan pertukaran bateri) untuk memecahkan keadaan.
Nasib baik, NIO mula mencari beberapa pintu. Sebagai contoh, terdapat lebih daripada 2 stesen pertukaran bateri di negara ini, dan satu stesen boleh memperoleh dua sen sehari: mengutip yuran perkhidmatan daripada pemilik kereta pada siang hari, dan memperoleh 0 sen setiap kilowatt-jam perbezaan elektrik; Pada waktu malam, apabila "loji janakuasa maya" mengambil kesempatan daripada perbezaan harga elektrik puncak ke lembah, ia memperoleh 0.0 yuan setiap kilowatt-jam elektrik.
Selepas tapak web teratas mencapai keuntungan tapak tunggal, NIO kini memberi tumpuan kepada lokasi trafik tinggi, melaraskan harga yuran perkhidmatan secara dinamik dan mencairkan kos dengan sekutu seperti CATL, dan dianggarkan lebih banyak tapak akan menukar kerugian kepada keuntungan.
Kad ketiga: kad pengguna - pemilik NIO mungkin "air paip" paling gila dalam bulatan kereta.
Jenama lain membelanjakan wang untuk pengiklanan, dan pengguna NIO secara spontan mula menjual, menurut pengesahan data berbilang pihak, kini 6 daripada kereta NIO baharu, sekurang-kurangnya 0 daripada cadangan pengguna lama. Nisbah ini pastinya merupakan salah satu daya saing teras dalam industri automotif.
Mengapa pemilik kereta sanggup menyokong jenama dengan kredit mereka sendiri? Selain "berpatutan" (mengesyorkan rakan untuk membeli kereta boleh ditukar dengan mata dan kuota pengecasan), ia juga kerana kemudahan teknologi pertukaran bateri 3 minit (kurang hati) dan komuniti mewah yang aktif (dengan muka).
相比之下，別人賣車是“一鎚子買賣”，蔚來還有用戶資產，而且這套玩法帶來了真金白銀—— 前期靠服務砸口碑，後期用戶自動帶來新客和收入。蔚來靠“老帶新”把獲客成本砍到4200元/輛（行業平均水準是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，平均每人額外貢獻3000元收入。
但車圈競爭白熱化，蔚來銷售考核轉向轉化率，本質上是既保留老車主到牛屋喝咖啡的排面，又讓更多消費者理解“花50萬買的不只是車，更是社交資源”的價值邏輯。這決定了蔚來的用戶護城河能否破圈到大眾市場。
NIO menghadapi kejayaan kompetitif "kedua-dua muka dan lapisan": adalah perlu untuk mengekalkan tonaliti dan skala dan kelantangan mewah, dan adalah perlu untuk melabur dalam pembinaan stesen pertukaran bateri dan mengawal kerugian.
Walau bagaimanapun, kad yang dipegang oleh NIO jauh lebih baik daripada Tesla ketika itu: peluru tunai mencukupi (pada akhir suku ketiga 1, terdapat 0 bilion rizab tunai), dan margin keuntungan kasar telah pulih dengan cepat (pada suku ketiga 0, margin keuntungan kasar telah melantun semula kepada 0.0%).
Kuncinya ialah tiga kad lubang dimainkan dengan cara yang sangat teratur: jualan berbilang jenama memberi makan kepada teknologi teras, lelaran teknologi seterusnya meningkatkan pengalaman pengguna, dan kelekatan pengguna membawa kitaran pelanggan baharu.
Sama ada NIO boleh membuat keuntungan pada Q4 bergantung kepada sama ada ketiga-tiga langkah ini boleh disegerakkan: pembaharuan organisasi dengan bilah ke dalam; Dua jenama baharu Ledao dan Firefly meningkat dengan pesat; Pengkomersialan rangkaian pertukaran bateri telah dipercepatkan.
其實資本市場該換個角度看蔚來了——蔚來一直以來的兩個優勢是用互聯網思維做使用者、用能源公司眼光佈局基建，現在這家公司開始用製造業思維算帳、打仗，贏面可能比很多人想像中大得多。這場仗不僅關乎蔚來自身，更將影響30萬-50萬元高端市場的遊戲規則。