【降本增效】為什麼企業最後只做到了降本不增效
更新于：2025-03-26 09:42:42
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編輯：小杉
引言：
要講財務創造價值，降本增效是一個重點領域，但是很多時候企業最後只能是降本不增效。什麼是真正的降本呢？
降本應該站在“資源配置”角度來思考。某燒結廠的降本措施可以解釋：“在生產過程中燒結廠不斷摸索影響生產品質產量的“卡脖子”難題，發現300二次配料室16號13號白灰消化器生產時波動大，影響燒結礦品質。為了穩定燒結生產，經過生產與維修結合討論，共同研究方案後彙報分廠決定將白灰消化器取消。用溜槽直接到電子皮帶秤上，從而保證物料配比均勻準確，減少配比波動，為高爐吃好料精料打好基礎。而且消化器的取消每月電費節約8640元（電機為15KW，每天運行24小時。15*0.8*24=288度/天288*0.5=144元/天*30天=4320元*2台=8640元）。燒結生產通過設備技改和工藝管控，含氧量下降，自發電率逐步提高，整體向好。”
01
整體成本管控理論有財務人員可能認為這和我們財務有什麼關係，這和財務管理也沒有關係呀。我們經常提到的業務財融合以及成本BP，其實在這裡面是需要發揮應有的價值的。
如何理解這個問題？無論是老闆還是財務人員，一是有財務管理理論但是缺乏理論的體系化，二是在尋找萬能財務管理工具，但是沒有去尋找可以落地執行的方案。對於降本增效的體系化理論，製作以下成本管控體系管控。
“整體成本管控理論圖”在製作的成本管控圖中，最裡面的鐵三角是基於管理需要“責權利”為基礎構建，否則任何管理都會失效。同時圍繞著“責權利”需要構建三種能力，在外面的鐵三角是財務管理的幾種工具的綜合運用（目標與計劃，預算與過程控制，經營分析與績效管理），最後圍繞著財務管理工具，我們需要根據每個企業自身業務特點，進行規劃降本的具體方案（基於目標成本法下的作業動因控制，從報價到出貨各環節成本控制，從經營分析到績效管控）。很多財務人員對於體系化理論嗤之以鼻，認為這是故弄玄虛，你直接給我一個成本管控方案和稅務籌劃方案就可以了。但是真正的成本管控必須和稅務籌劃，必須有一套成體系的理論來做指導，否則很容易陷入“以用完的筆芯換一根新筆芯”這類管控中。為什麼有時候沒有體系化的財務管理理論，很多成本管控會陷入理論化呢？舉例說明：某企業現在獲利率是10%，老闆說明年要實現目標利潤20%，銷售額該長多少？或者成本該降多少？這種問題實務中較少以這種方式出現，但是財務管理考試和我們財務人士喜歡用這種例子。首先我們回顧以下公式：盈虧平衡點業務量=固定成本/（單價-單位變動成本）=固定成本/單位邊際貢獻盈虧平衡點銷售額=盈虧平衡點業務量*單價盈虧平衡點收入=固定成本/（1-變動成本/銷售收入）=固定成本/（1-變動成本率）然後我們按照公式來計算，假設企業收入為1000萬，對企業各項成本費用按照固定費用和變動費用進行拆分后，獲得企業固定成本為300萬，變動成本為600萬，可以獲得變動成本率為60%。此時盈虧平衡點銷售額為300/（1-60%）=750萬。如果要實現目標利潤20%，成本加上目標利潤，可以計算出目標利潤對應的銷售量。同理將變動成本比率加上目標獲利率就可以計算出相應的銷售額（也就是目標獲利率下的銷售收入）。300/（1-60%-20%）=1500萬，1500/1000=150%也就是需要銷售額增加50%才能利潤實現20%的目標。財務拿著這個計算的結果和老闆以及營業單位說，你們提高銷售額，請問這個管用嗎？從降本的角度來講，假設降固定成本1000=FC（固定成本）/（1-60%-20%）FC（固定成本）=1000*（1-60%-20%）FC（固定成本）=200萬假設降變動成本1000=300/（1-VC%-20%）VC%（變動成本率）=50%通過計算要實現利潤從10%到20%，從降本角度來講，固定成本要從300萬下降到200萬，下降33.33%，變動成本下降17%。如果財務管理只是停留在按照公式算出一個比率，大概率從老闆到營業單位都認為你算的這個東西沒有用。究其原因是我們陷入具體的財務理論，而沒有體系化的財務理論。因為真的業務財務融合，不是展示一個“演算法”，給出一個教材指標，而是需要在具體措施上提供路徑。為了進一步說明為什麼需要體系化降本理論來指導降本，我以以下幾項降本項目簡單說明。如何在“整體成本管控理論圖”下，將降本理論付諸實踐呢？或者說在降本增效過程中，財務管理如何介入？在以上保本點案例中，在收入、固定成本、變動成本中，變動成本較小的下降對利潤改變幅度較大。如果將成本管控進一步延伸，則必須在“整體成本管控理論圖”下，找出本企業變動成本專案關鍵專案，根據費用項目現狀，找出降本措施。同時財務需要獲取財務數據的現狀值，標杆值，然後設定“三級目標”以及責任成本人。（如下圖所示）
在以上整個降本過程中，有了成本責任，有了各部門的行動措施，還需要嵌入“利”，也就是績效管理。比如在維修費用降本專案中，日常維修費2022年平均值2.1，必保值1.8，則按照必保值計算效益：2023年預估產量100萬噸，噸降低0.3元，實現效益0.3元/噸×預估產量100=30萬元。企業可以根據降本績效，設置相關獎金分配方案。
02
成本管控體系化作業在“整體成本管控理論圖”下，需要我們財務人員需要在財管公式之下，進一步延伸，將財務管理工具嵌入降本增效中。但是即使我們財務人員對降本有了整體認知，但是還有一個決定降本能否落地執行的點，那就是打通降本的“任督二脈”，即讓成本管控成為體系化的作業，而不是“各自為戰”。
首先看下“成本管控體系化作業圖”：
上圖只是簡單將製造業從研發到出貨各流程中，各個環節相互影響的點，財務管理需要在整體作業的過程中進行成本管控。在沒有“成本管控體系化作業圖”，我們經常聽到財務人員對降本的措施有這些：採購降本採用集中採購方式；生產環節降本，寒暑假大量採用學生；倉儲降本，關注賬實數量，關注材料報廢。可是在體系化作業中，採購降本需要研發、銷售、採購協同配合，找出降本點進行降本。生產降本需要在沿著“銷售-生產計劃-生產排程-生產”路線，基於“人機法料環”中，找到針對性降本措施。之所以要在“成本管控體系化作業圖”下進行成本管控，以資金成本管控來說，對怎麼降本增效怎麼和資金有關係？這本身就是說明瞭考慮資金成本，就是在體系化成本作業圖中做出的考慮。對於資金管控，財務人都知道要優化應收款項、降低資金佔用，有人說要壓縮應收賬款，延遲應付賬款。具體措施可以是：優化經營預付款、減少資金佔用；優化應收款項、減少資金佔用；優化備用金管理、減少資金佔用。但是具備了“成本管控體系化作業圖”意識後，關於資金管控需要從整體生產價值鏈進行思考，並提出具體的應對措施。可以根據企業業務特點，從財務層面-作業層面-行動措施，三個層面構建可落地的行動措施（如下圖所示），這樣我們的財務管理就不會陷入喊口號。比如不只是在財務層面提出“，優化資產結構，提高資產效率”，或者不只是在作業層面提出，“優化應收款項、降低資金佔用”，而是在“體系化作業”概念中，建立起立體的，多維度，基於各業務相關關聯的具體措施，同時為了讓提出的措施能夠真正的變成行動力，在每一層根據責權利做好設置（各層目標、各層責任部門及責任人、各層業績管理目標及獎金分配、各層具體措施）
上圖中具體改善措施如下：1.提高生產效率（1）優化生產計劃和生產排程（2）加強生產效率，減少生產環節物料佔用。（3）降低生產線物料佔有，提高生產節奏和生產效率。2.優化現場冗贅資產、減少資金佔用（1）優化非生產性閑置固定資產、減少資金佔用（2）優化生產性閑置固定資產、減少資金佔用（3）強化廢舊物資管理，提升回收價值3.優化存料庫存，減少資金佔用（1）加強備件週期管理、降低備件總量（2）加強材料週期管理、降低材料總量（3）控制半成品庫存、減少資金佔用（4）降低產成品庫存、減少資金佔用4.優化固廢利用、降低資金佔用（1）優化尾渣利用、降低資金佔用（2）優化除塵灰利用、降低資金佔用（3）優化其他含鐵料利用、降低資金佔用（4）優化輔料應用固廢、降低資金佔用在以上各措施中，需要將降本措施落實到具體部門和作業人員，設置降本目標，降本措施，降本收益，降本激勵等。到此有人說：“我也知道降本需要各部門協同合作，但是我財務出於責任心，剛開始天天追著各部門跑，但是其他各部門總是有各種藉口和理由，好像我財務部整天沒事找事一樣，後來乾脆直接躺平，反正多幹多得罪人，少幹少得罪人”這其中的問題就是需要圍繞“責權利”需要構建三種能力：成本組織架構，成本整體規劃，成本執行力。沒有這個前提，所謂成本管控和成本BP，都是“演戲”。降本增效的行動力，需要“整體成本管控理論”和“成本管控體系化作業”認識。
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