2024年、ハイディラオ(HK06862、株価020.0香港ドル、時価総額は1004億香港ドル）邁入“三十而立”之年。在經歷“啄木鳥計劃”“硬骨頭計劃”帶來的復甦後，這家火鍋巨頭在2024年8月推出“紅石榴計劃”，希望通過內部創業孵化出更多具備市場潛力的獨立品牌。
在2024年財報中，海底撈披露了“紅石榴計劃”的最新成績單：截至2024年底，海底撈其他餐廳的收入達4.83億元，同比增長39.6%。
マルチブランド戦略は、市場の飽和と消費の格付けに対処するための効果的な手段ですが、それは決してスムーズな道ではなく、Xiabu Xiabu、Jiumaojiu、おばあちゃんの家、Hefu Lao Mian、その他のケータリング会社は、探査で繰り返し挑戦されてきました、Haidilaoも数年前に試みましたが、失敗に終わりました。 Project Red Pomegranateはどのように異なる道を歩んだのですか?
従来のブランド拡大パスとは異なり、「ザクロプラン」は内部からのインキュベーションを選択し、従業員がビジネスを始めることを奨励し、さらには店長が「複数の店舗を管理する」ことを可能にし、メインブランド以外のインキュベーションされたブランドを管理することで、才能の共有を実現します。
プランがスタートしてから半年以上経った今、「ナショナル・ビジネス・デイリー」は、ハイディラオ起業家委員会と起業家精神事務所の責任者にインタビューしました。 「赤いザクロ」を剥がすと、ハイディラオがやっていることは実際には内部の才能選抜競争であり、それは運命的な上向きの道ではなく、サブブランドの開発にも積極的にシャットダウンするオプションがあることがわかります。 多くの評価の背後にあるのは、市場が最終決定です。
依託於“啄木鳥計劃”“硬骨頭計劃”的説明，海底撈走出發展失速帶來的陣痛后，在業績企穩回升之際，2024年8月，公司宣布實施“紅石榴計劃”，承載著將多個餐飲新品牌培養成獨立且具有廣泛市場潛力的子品牌的使命。
2024の終わりに、周昭成、Haidilaoの取締役会の副会長は、"デイリーエコノミックニュース"とのインタビューで、"赤いザクロ"は、"多くの種子と多くの祝福"を象徴していると述べた、これは、内部の革新と起業家精神のための会社の期待です。 ハイディラオは、主要な従業員に参加を呼びかけるだけでなく、「2店舗の管理」および「複数店舗の管理」モデルの実施も推進しています。つまり、ハイディラオストアのマネージャーは、オリジナルストアを管理しながら、会社が認めたメインブランドストアと起業家ブランドを管理します。
ヤン・ホアはハイディラオ起業家精神委員会のヘッドコーチですが、最初は「複数の店舗を管理する」というモデルを理解していませんでした:「何度も何度も、張兄弟(ダニエル・チャンを指す)が私と連絡を取り、私たちだけが3つの店舗、4つの店舗、さらには異なるブランドの4つの店舗を管理していると言いながら、(理解するのに)長い時間がかかりました。それで、それの核心的な意味は何ですか?」 ”
ポイントは、人材不足に対処しながら、より多くの従業員に昇進の機会を提供することです。 ヤン・ホアは後に、社内プロジェクトの選択の過程で、ハイディラオはプロジェクトの再現性と経済動向に沿った高品質価格比のカテゴリーにもっと注意を払ったことを理解しました。
「実際、下の普通の従業員は最も興奮しています。彼らが見ているのは、将来、ハイディラオの店長だけでなく、「炎のお願い」の店長にもなれるということです。たとえば、1店舗、0%になれるかどうか、そしてここで自分の手で運命を変えることができるかどうかを考えます。」 楊華が紹介しました。
現在の多様化の傾向の下で、ほとんどすべてのF&B企業はブランドの拡大と戦略的なアップグレードを求めています。 一方では、市場競争の激化と消費者需要の多様化により、ケータリング企業は市場の変化に適応するために革新と調整を続ける必要があります。 一方、マルチブランド戦略では、企業はリソース配分、ブランドポジショニング、運用管理においてより高い能力を持つ必要があり、そうでなければ「噛み砕くことができる以上のものに貪欲」というジレンマに陥りやすいです。
「ハイディラオの中核は依然としてケータリングであり、起業家プロジェクトもこの中核を中心に展開する必要があります。」 ハイディラオ起業家事務所の所長であり、「Xiaohi Love Fried」の創設者であるWang Qiang氏は記者団に紹介しました。
財務報告によると、現在、ハイディラオには「Flame Please Barbecue Shop」、「Flame Official」、「Xiaohi Hot Pot」などのサブブランドが74つあり、合計0店舗をオープンしています。
「レッドザクロプロジェクト」で「ザクロの種」になりたい場合、出発点は必ずしも詳細なビジネスプランや十分に準備されたロードショーPPTであるとは限りません。
「Excel スプレッドシート、手書きのメモ、Word ファイルのいずれであっても、フォームに制限はありません。」 Wang Qiang氏は、考慮すべき重要な点は、創業者として、自分の考えを明確に整理しなければならないことだと述べました。
ハイディラオの内部にある「起業家精神委員会」は、ベンチャーキャピタルと同様の役割を果たしており、起業家精神委員会は新しいプロジェクトの実現可能性を評価する責任があります。 しかし、イントラプレナーシップは「授業料を支払う」ための実験場ではなく、起業家精神委員会はハイディラオのマルチブランドインキュベーションパスの明確な基準を管理しています。 つまり、単なる「ネットセレブショップ」ではなく、複数の都市に展開できるかどうかです。 第二に、プロジェクトは現在の経済動向に沿っており、高い品質と価格の比率を持ち、市場環境の変化に直面しても安定した消費者グループを見つけることができる必要があります。 さらに、自動化とインテリジェンスも考慮しなければならない要素であり、F&Bブランドがメンバーシップ管理、オンラインマーケティング、サプライチェーンの最適化などのデジタルオペレーションに統合できるかどうかも考慮する必要があります。 同時に、味、特性、粗利益率などの要素を含む製品の研究開発を通過する必要があります。 最も重要なことは、食品の安全性は常にレッドラインであるということです。
これらの検討の後、ハイディラオ内のインキュベートプロジェクトになった後、サイクルでより多くのテストが行われました。
Wang Qiang氏は、Haidilaoのインセンティブメカニズムは、株式インセンティブ、配当インセンティブ、給与保証の3つの部分に分かれており、グループの開発要件を満たす起業家チームは対応する株式を取得でき、創設者と経営陣は配当を享受できることを紹介しました。
起業家精神とは、権利、責任、利益の統一を意味します。 「レッドザクロプロジェクト」では、創設者は株式と配当の両方の利益を享受しますが、プロジェクトの失敗に対する責任も負います。 プロジェクトが失敗した場合、創設者は対応する損失を比例して負担する必要があり、これは段階的な株式インセンティブにリンクされています。 つまり、リスクとリターンが共存し、起業家は十分な意思決定判断力を持つ必要があります。
起業家精神は決して一筋縄ではいかず、失敗もその一部になり得ます。 Haidilaoは財務報告書で、新しいブランドは必然的に激しい競争と市場のテストに直面するだろうと述べ、同社は消費者の受け入れと潜在的なリスクに細心の注意を払うと述べました。
Wang Qiang氏は、特定の条件が引き起こされると、プロジェクトが停止する可能性があると指摘しました。 プロジェクトの閉鎖は一方的な決定ではなく、創設者はプロジェクトが取り返しのつかないものであると信じている場合、プロジェクトを自発的にシャットダウンすることができますが、創設者が主導権を握らなくても、会社はデータに基づいてプロジェクトを評価します。
「私たちは、3ヶ月、6ヶ月、1年の包括的なレビューメカニズムを持っています。 プロジェクトが改善しており、一定の規模に達したときに利益を上げる可能性が高いことがデータで示されている場合は、より多くの時間を与えます。 そして、データが劣化し続ける場合は、起業家精神委員会が介入して最終決定を下します。 王強は言った。
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