Khi thực hiện phân tích thị trường, nhiều sinh viên bắt đầu đưa ra kết luận với một bộ mô hình đơn giản. Trên thực tế, chúng tôi vẫn còn rất nhiều việc phải làm trước khi bắt đầu. Ý tưởng và phương pháp do tác giả đưa ra có phù hợp với ý tưởng và phương pháp của bạn không?
Người quản lý sản phẩm sẽ gặp phải một tình huống xấu hổ như vậy, và sếp đột nhiên hỏi bạn, "Có thể làm sản phẩm này không?" Chúng ta nên làm những loại sản phẩm nào? "Nếu bạn không trả lời tốt, sếp sẽ bù đắp, đó không phải là câu hỏi mà giám đốc sản phẩm của bạn nên trả lời sao?
Lúc này, trái tim của hầu hết mọi người nên phi nước đại.
Đúng vậy, liệu một sản phẩm có thể được thực hiện hay không và nó nên được thực hiện như thế nào đòi hỏi một khoảng thời gian nghiên cứu thị trường (bao gồm các phân tích vĩ mô, vi mô và dữ liệu khác nhau, sẽ không được mở rộng ở đây) và nghiên cứu người dùng để có một ý tưởng nhất định. Hơn nữa, ngay cả sau khi nghiên cứu thị trường và nghiên cứu người dùng nghiêm ngặt, không thể đưa ra câu trả lời rõ ràng mà chỉ đưa ra cơ sở tham khảo tương đối hợp lý, nếu không, người quản lý sản phẩm sẽ tự ra ngoài làm, tại sao anh ta lại làm việc. Điều này có nghĩa là những phân tích này là vô ích? Tất nhiên là không, bước đầu tiên của thiết kế sản phẩm là thiết kế của lớp chiến lược, và phân tích chiến lược là cơ sở của việc thiết kế của lớp chiến lược, và nó cũng là câu trả lời mà sếp muốn, đó là hướng đi của sản phẩm là gì, nên làm gì, không nên làm gì, làm thế nào.
Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu sếp của bạn hỏi bạn câu hỏi này đột ngột và yêu cầu bạn trả lời cho bạn trong vài ngày?
Mặc dù thực sự mất đủ thời gian để làm tốt câu hỏi này, nhưng đôi khi, thời gian thực sự eo hẹp, và chúng ta cần một câu trả lời hợp lý hơn trong một khoảng thời gian ngắn, chúng ta nên làm gì?
Câu hỏi của ông chủ là: sản phẩm này có thể được thực hiện không?
Tuy nhiên, điều họ muốn biết là toàn bộ lớp chiến lược được thiết kế để làm gì. Do đó, chúng ta cần sắp xếp loại câu hỏi nào chúng ta muốn trả lời theo yêu cầu thiết kế của lớp chiến lược sản phẩm.
Vì chúng ta muốn suy luận từ cấp độ chiến lược, trước tiên chúng ta phải hiểu lớp chiến lược của sản phẩm là gì - đó là mục tiêu sản phẩm, bao gồm hai yếu tố: nhu cầu của người dùng và mục tiêu của công ty.
1) Nhu cầu của người dùng
Nhu cầu của người dùng được hiểu rõ, tức là điểm khó khăn của người dùng là gì, sản phẩm giải quyết những vấn đề gì cho người dùng và họ cung cấp loại dịch vụ nào. Nó cần phải có cảnh, người dùng và có thể đóng vòng lặp. Điều này lặp lại định nghĩa của sản phẩm đã đề cập trước đó, tức là nhu cầu của người dùng là một tổng thể, chẳng hạn như đi taxi bao gồm định vị, gọi xe, lên xe, thanh toán và thậm chí đánh giá, v.v. Không có liên kết nào bị thiếu. Tất cả đều được bao gồm trong nhu cầu đi taxi.
2) Mục tiêu của công ty
Mục tiêu của công ty, tức là những gì công ty muốn đạt được bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ này, nói chung là có lãi, nhưng trong ngắn hạn có thể là thoát nước, tăng trưởng, xây dựng thương hiệu, v.v. Đó là một phần không thể thiếu trong mục tiêu của sản phẩm, bởi vì nếu một sản phẩm không giúp công ty kiếm tiền hoặc đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, thì không có lý do gì để công ty tiếp tục lặp lại.
Tất cả các nhà quản lý sản phẩm chắc chắn sẽ nghĩ đến nhu cầu của người dùng khi đặt mục tiêu sản phẩm, nhưng rất dễ để đánh mất mục tiêu của công ty. Kết quả cuối cùng là bạn không nghĩ về chi phí và sự lặp lại, bạn chỉ muốn tạo ra một sản phẩm hoàn hảo, và kết quả là bạn kéo công ty đi xuống. Điều này đòi hỏi chúng ta phải đặt ra các mục tiêu khác nhau ở các giai đoạn khác nhau.
Mục tiêu của phân tích chiến lược nên xoay quanh hai yếu tố: chúng ta cần xác định người dùng mục tiêu của chúng ta là ai, chúng ta nên phục vụ những người dùng đó như thế nào và chúng ta nên gặt hái được loại lợi nhuận nào. Nói chung, sau khi chúng ta hiểu được nhu cầu của người dùng, việc xác định mục tiêu của công ty sẽ khắt khe hơn, bởi vì mục tiêu của công ty phải dựa trên sự hiểu biết của người dùng và thị trường.
Việc xác định nhu cầu của người dùng và mục tiêu sản phẩm không đơn giản như vậy, chúng ta cần có quy trình lý luận và cơ sở lý luận. Nếu không, khi sếp hỏi, tại sao lại có câu trả lời như vậy, bạn sẽ lại bị choáng váng. Đây là một dòng logic mà tôi quen thuộc hơn:
Trước hết, chúng ta sẽ làm gì? - Đồng này dành cho ai? Nó được sử dụng để làm gì? (Phân tích người dùng) - Có nhiều người sử dụng thứ này không? Nó có đáng không? (Market Prospect PEST) - Vì có nhiều người sử dụng nó, có bao nhiêu công ty đang làm điều đó và họ đang làm như thế nào? (Phân tích sản phẩm cạnh tranh) - rất nhiều công ty làm điều đó, liệu có cơ hội (khả thi) để chúng ta làm điều đó ngay bây giờ - nếu có cơ hội thì chúng ta nên định vị như thế nào? (Mục tiêu của công ty) - trên cơ sở định vị này, chúng tôi phục vụ loại mô hình nào? (Mô hình kinh doanh) – Cuối cùng, làm điều này có rủi ro không? (Rủi ro & Khuyến nghị)
Từ con đường này, chúng ta cũng có thể suy ra cấu trúc của báo cáo phân tích chiến lược mà chúng ta muốn trình bày với sếp:
Sau khi sắp xếp logic và liệt kê dàn ý, chúng ta chỉ cần điền vào chỗ trống theo dàn ý, và đến lúc này, về cơ bản hiệu quả của bạn sẽ được cải thiện, và bạn sẽ không còn giống như một con ruồi không đầu nữa. Tuy nhiên, có thể có một số vấn đề phức tạp trong việc phân tích từng vấn đề và cần sử dụng các phương pháp thích hợp để thực hiện chúng.
Đối mặt với dàn ý này, cách tiếp cận chung của chúng tôi là tìm kiếm các báo cáo nghiên cứu, điều này hoàn toàn đúng, các công ty nghiên cứu không chuyên nghiệp không thể sử dụng nhiều nguồn lực để thu thập dữ liệu vĩ mô, vì vậy việc thực hành tìm kiếm các công ty nghiên cứu tương đối đủ cho các báo cáo liên quan chắc chắn là lựa chọn hàng đầu. Dưới đây là một số trang web báo cáo được sử dụng phổ biến nhất cho các tác giả:
iResearch: Trong hơn mười năm các công ty nghiên cứu Internet, nhiều công ty nghiên cứu đã sao chép các báo cáo của họ hoặc thậm chí sao chép chúng.
iiMedia Consulting: Nội dung khá phong phú và có thể sử dụng để tham khảo
Báo cáo khám phá: Các trang web báo cáo nghiên cứu tổng hợp là các dịch vụ được cung cấp bằng cách mua (có thể) các báo cáo có liên quan từ nhiều trang web khác.
Viện Nghiên cứu Công nghiệp Tương lai: Một tổ chức dịch vụ báo cáo ngành chuyên nghiệp, thường tốn tiền và khá tốn kém.
Thông tin cá kiếm: Một trang web dành riêng cho việc truy vấn các thông báo đấu thầu của chính phủ và doanh nghiệp, với một số dữ liệu phân tích có thể được áp dụng để tham khảo. Nói chung, các nhà quản lý sản phẩm thực hiện các dự án của chính phủ sẽ sử dụng nó.
Nó thực sự không tốt, Baidu hay gì đó cũng có thể thử. Có một số chiến lược cần ghi nhớ:
PEST, SWOT và các phương pháp sáo rỗng khác sẽ không được lặp lại ở đây. Dưới đây là một số phương pháp có thể giúp chúng tôi tìm ra con đường tốt hơn trong phân tích chiến lược.
Mô hình năm lực của Porter
Mặc dù Mô hình Năm lực lượng của Porter là một mô hình định tính, nguyên tắc thay thế mà nó đề cập cho phép chúng ta xem xét khả năng sản phẩm được sản xuất sẽ thay thế các sản phẩm cạnh tranh, thâm nhập thị trường và khả năng nó được thay thế trong tương lai.
Lý thuyết 4P
這是個很經典的理論，但是不過時，用來做可行性分析很有用。在進行可行性分析的時候，我們需要從產品、價格、管道、行銷4個方面去考慮，公司是否具備對應的資源。
Về sản phẩm, không có sản phẩm nào đảm nhận chuyển người dùng, chẳng hạn như WeChat có QQ để giúp người dùng chuyển hướng, Juhuasuan có Taobao để chuyển hướng lưu lượng truy cập và khía cạnh giá cả xem xét liệu công ty có quyền định giá hay không và kênh nên xem xét liệu các kênh bán hàng hiện tại của công ty có thể được sử dụng lại hay không, và tiếp thị chủ yếu xem xét liệu hệ thống tiếp thị hiện tại có phù hợp với sản phẩm mới hay không.
Tư duy dựa trên quy trình
Thông qua tư duy quy trình, để suy nghĩ về toàn bộ quy trình kinh doanh của người dùng, hãy nhớ rằng, đó là một quy trình kinh doanh, không phải là một quy trình chức năng, hoặc người dùng thường làm những việc gì để đạt được nhu cầu như vậy để đạt được mục đích của nó. Nói chung, các sản phẩm và dịch vụ mới có thể sử dụng các sản phẩm cạnh tranh để mô phỏng các quy trình kinh doanh.
Bằng cách thúc đẩy quy trình kinh doanh, người quản lý sản phẩm có thể tự coi mình là người dùng và xem qua bản đồ trải nghiệm người dùng, điều này rất hữu ích để thúc đẩy nhu cầu thực sự của người dùng. Nhiều khi, không thể hiểu được mục tiêu của những người trong game mà không vào game. Trong trường hợp chúng ta không thể trực tiếp trải nghiệm sản phẩm, chúng ta phải đẩy nó vào quy trình kinh doanh.
Điều quan trọng cần lưu ý là đây là một quy trình kinh doanh, không phải là một quy trình chức năng.
Người quản lý sản phẩm trước tiên phải hiểu người dùng, vì vậy nếu có thể, hãy sử dụng sản phẩm với tư cách là người dùng. Bạn có thể không tập trung hoàn toàn vào việc thay thế vai trò, nhưng sau khi trải nghiệm sản phẩm của các sản phẩm cạnh tranh, sẽ có hai lợi ích: 2. Người dùng có thể cần gì? Sản phẩm sẽ trông như thế nào? 0. Ưu nhược điểm của các sản phẩm cạnh tranh là gì?
Nếu đó là sản phẩm được B hoặc G sử dụng nội bộ, có thể không thể trải nghiệm trực tiếp, vì vậy hãy cố gắng tìm cách tìm người dùng đã sử dụng nó để thực hiện một cuộc phỏng vấn (điện thoại, trò chuyện WeChat).
Ở đây chúng ta phải hiểu một điều: chỉ những sản phẩm đang trong giai đoạn phôi thai và giai đoạn phát triển mới có giá trị hơn để can thiệp.
Các sản phẩm trưởng thành nói chung là một đại dương đỏ, và các sản phẩm cạnh tranh là quá dẫn đầu, trừ khi có một lượng lớn vốn và nguồn lực (chẳng hạn như nhiều) hoặc các phân khúc thị trường, tỷ lệ thành công thấp.
Không cần phải nói, các sản phẩm suy thoái không có nhiều giá trị còn lại.
Ngoài ra, đối với những người mới làm quen với sản phẩm, họ có thể hiểu vòng đời là vòng đời sản phẩm của chính công ty của họ và vòng đời mà chúng ta đang nói ở đây chỉ là vòng đời của một loại sản phẩm nhất định, chẳng hạn như vòng đời của điện thoại di động nút hiện đang trong thời kỳ suy giảm. Điều quan trọng là phải hiểu rằng ngay cả khi bạn mới bắt đầu sản xuất một sản phẩm tại nhà, nó có thể giống như một giai đoạn phôi thai, nhưng trong toàn bộ ngành, sản phẩm có thể đã trưởng thành và thậm chí có thể xuất hiện một sản phẩm thay thế.
Vậy làm thế nào bạn có thể biết nó đang ở giai đoạn nào của vòng đời sản phẩm?
Nó đã hình thành một độc quyền hay một doanh nghiệp hàng đầu mà vị thế không thể lay chuyển?
Nếu nó đã được hình thành, thì sản phẩm có nhiều khả năng đang trong giai đoạn đáo hạn hoặc suy giảm, do chi phí đầu vào cao hoặc giá trị còn lại của vòng đời sản phẩm không cao, do đó các đối thủ cạnh tranh mới miễn cưỡng tham gia. (trong trường hợp thị trường tự do)
Tốc độ tăng trưởng thị trường có trì trệ không?
Trong trường hợp không có nhiều yếu tố vĩ mô, sự trì trệ của thị trường cũng là dấu hiệu của sự trưởng thành hoặc suy thoái.
Dấu hiệu vi mô: Các đối thủ cạnh tranh khác nhau bắt đầu cạnh tranh trên bề mặt trải nghiệm người dùng
Nếu các đối thủ cạnh tranh bắt đầu cạnh tranh trong thiết kế giao diện người dùng và thiết kế tương tác, thay vì trong các công nghệ chính, mô hình kinh doanh hoặc cung cấp các tính năng và dịch vụ mới, điều đó có nghĩa là vòng đời sản phẩm đã bước vào giai đoạn trưởng thành và không còn thiết kế đột phá, chứ đừng nói đến một nhà thiết kế đột phá.
Mặc dù phân tích là công việc của người quản lý sản phẩm, nhưng tài liệu tham khảo là từ các bộ phận khác nhau. Không làm việc kín, liên lạc với bộ phận R & D để xác định tính khả thi về kỹ thuật, liên lạc với bộ phận vận hành, bộ phận tiếp thị và bộ phận dịch vụ sau bán hàng về tính khả thi của mô hình kinh doanh và tham khảo ý kiến của bộ phận pháp lý về các rủi ro pháp lý. Tính khả thi của hợp tác sinh thái cần được tham khảo ý kiến của các đối tác sinh thái, v.v.
Điều này không chỉ làm cho phân tích của bạn nhiều thông tin hơn mà còn là câu hỏi phải đặt ra mà sếp của bạn hỏi: Bạn đã bao giờ hỏi bộ phận kỹ thuật chưa? Có thể làm như vậy không? Bạn đã bao giờ hỏi chưa? ……
Nếu bạn có thể tìm thấy một báo cáo nghiên cứu phù hợp và làm theo phương pháp trên, sẽ không khó để hoàn thành một phân tích như vậy trong vòng một tuần. Bởi vì có thể tìm thấy rất nhiều nội dung trong báo cáo phân tích, ví dụ, báo cáo nghiên cứu chung sẽ có phân tích người dùng, phân tích sản phẩm cạnh tranh, phân tích chuỗi ngành và các đề xuất trong tương lai. Mặc dù chúng tôi có thể không sử dụng được nó trực tiếp, nhưng chúng tôi có thể tìm kiếm thông tin tương ứng theo nội dung báo cáo và truy cập trang web chính thức của đối thủ cạnh tranh tương ứng để xem.
Điều quan trọng là hiểu dòng logic của phân tích của chúng tôi:
Đây là một quá trình đi đến tận cùng của vấn đề và cốt lõi của nó xoay quanh hai khía cạnh của lớp chiến lược, "nhu cầu của người dùng và mục tiêu của công ty".
Nếu là phân tích chiến lược của doanh nghiệp thì cũng cần bao gồm nhiều nội dung khác, đồng thời cũng nên tổ chức phỏng vấn và nghiên cứu người dùng, thăm khách hàng và truy cập không báo trước đến các sản phẩm cạnh tranh. Nhưng khi thời gian là điều cốt yếu, phương pháp này là đủ.
Vâng, chia sẻ này ở đây, nếu sếp đột nhiên hỏi bạn "có thể làm ra một sản phẩm nào đó không", tôi hy vọng điều này có thể giúp bạn giải quyết vấn đề.
Bài viết này ban đầu được xuất bản bởi @Robin trên Mọi người đều là Giám đốc sản phẩm. Cấm sao chép mà không có sự cho phép của tác giả
Hình ảnh từ Unsplash, dựa trên giấy phép CC0
Các quan điểm trong bài viết này chỉ đại diện cho chính tác giả, mọi người đều là người quản lý sản phẩm và nền tảng chỉ cung cấp dịch vụ không gian lưu trữ thông tin