文/莊帥

曾幾何時，盒馬作為新零售的代表，以“無人收銀、懸掛鏈”的新技術，以“生鮮超市+餐飲”的混業經營模式，以“線下店+線上APP”並以30分鐘送達的即時零售模式，讓整個零售行業趨之若鶩。

可是，隨著市場競爭加劇和盈利壓力顯現，盈利成為盒馬無法避開的考題。

2019年，阿裡巴巴集團對盒馬提出了明確的盈利目標，但到年底盈利能力和GMV增速並未達到預期。而到2021年底重新升級為獨立事業群後，由於集團正在推行“經營責任制”，盈利對於需要自負盈虧的盒馬就變得更為迫切。

很快，盒馬在創立三年後，開始陸續關店，並由創新的引領者變成了不折不扣的戰略跟隨者：無論是從2019年起密集試水的多業態，還是太多別家影子的超級單品（瑞士卷、榴槤蛋糕等），甚至今年3月傳出的1+N戰略（即1家盒馬鮮生店+多個前置倉），也已是京東七鮮早在一年前就已提出的。

由此可見，盒馬已不是第一次調整原有戰略。因此更值得探討的是，如果盒馬此次跟隨京東七鮮的1+N戰略，究竟是新一輪的流量故事，還是真的能夠可持續經營，回歸零售本質，跳出歷史迴圈。

盒馬的戰略迷失與零售本質的回歸之困

作為沃爾瑪曾經的早期員工，有個零售業的經營理念一直影響著我，那就是實體店自帶流量。按照沃爾瑪創始人的說法，實體店開出來本身就自帶流量，所以剩下的工作就是要專心把產品選好做好，把顧客服務好。

然而在我看來，盒馬雖然在開實體店，卻不像是一家零售商，不是想著把產品選好做好，把顧客服務好，而更像一家充滿流量焦慮的電商平臺。

其創始CEO也曾在早期的採訪中提到，盒馬的未來一定是個超級APP，超級平臺，今天 所有線下的最大價值是提供低成本持續不斷的流量，變成線上線下全場景的流量。

很明顯，盒馬後來走過的許多彎路，都與其不夠重視零售的本質有很大的關係。

比如，2017年起不斷探索新業態的盒馬，到2021年已涵蓋10種業態之多，包括社區電商專案“盒馬鄰里”、高端會員店“盒馬X會員店”等，幾乎覆蓋社區全場景需求。

但由於多業態試錯導致虧損加劇，自2021年底阿裡要求盒馬開始自負盈虧后，盒馬便開啟了戰略收縮。

又比如，2022年底盒馬提出未來十年新的戰略目標：實現“一萬億銷售，服務十億消費者”。

不得不說這是一個看起來很美好，卻無法實現的戰略目標。要知道，山姆在中國深耕了20多年，直到2024年才實現1000億左右的銷售規模，服務接近900萬左右的會員。

目前看來，這個讓業內覺得不切實際的戰略目標，與盒馬以開放電商平臺的經營思路有很大關係：通過不斷開設各種業態的線下實體店，覆蓋盡可能多的購物場景和獲取不同需求的進店顧客，然後將他們轉換至線上長期復購，這樣周而復始不斷迴圈，進而實現使用者增長和銷售額增長，達到上述戰略目標。

在這樣的經營思路和戰略目標驅動下，充滿流量焦慮的盒馬更像是把實體店當作了解藥。在我看來，盒馬此前的“試錯”對零售業的警示有三個方面：

一是多業態經營導致供應鏈建設變得非常複雜且成本高企，不同業態的實體店在選址、組織管理、人才需求、運營流程、激勵機制等都有非常大的差異，對盒馬的經營管理提出了巨大的挑戰。

二是線下體驗不夠好，商品性價比不足，進店的顧客並不會在線上持續復購。

三是多業態導致的競爭對手眾多，盒馬鮮生對應商超、盒馬mini對應社區店、盒馬奧萊對應折扣店，線上對應電商平臺。每個業態都有強敵環伺，每個企業的資金實力和人才組織也都是有限的，不可能應對這樣的無限競爭。

雖然，盒馬“十年萬億”的戰略目標已隨著零售行業的競爭加劇、消費趨於理性逐漸淡出，但其本質是互聯網思維對實體零售的規模幻想，至今仍影響著盒馬的決策邏輯。

盒馬為何要跟隨京東七鮮的1+N戰略？

眼看著曾經的老對手——京東七鮮以1+N戰略穩健發展、山姆會員店加速全國擴張、奧樂齊在盒馬總部上海站穩並尋求外地開店，胖改永輝如火如荼地在全國展開……

盒馬終於在更換創始CEO之後痛定思痛，在2024年年底的內部信中，新CEO透露要聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業務。

原以為，盒馬經過幾年來的業態搖擺，能夠聚焦一兩個業態並回歸零售業的本質繼續創新做出差異化，持續深化供應鏈內功，找到了一條更適合的發展方式。

可目前看來，1+N戰略的傳出，盒馬似乎在重回戰略跟隨的老路。

據我所知，從2024年上半年起，京東七鮮即通過“倉店網融合”的模式加速布局即時零售賽道。

其戰略核心是將原本專注高頻生鮮即時配送、且線上滲透率越來越高的京東買菜（前置倉業務）和擁有豐富的SKU、卻受限於線上滲透率較低的京東七鮮實體門店（全管道自營超市）進行深度整合，這就是京東七鮮1+N戰略的業務雛形。

2024年10月完成全面融合后，京東App首頁的“京東買菜”入口更名為“京東七鮮”，標誌著品牌與業務線的統一，正式形成“1店+N倉”的協同體系。

京東七鮮這麼做的核心策略，是將門店作為銷售與體驗中心，以及品牌觸點，然後將覆蓋範圍更廣且配送效率更高、建設成本低且更快的前置倉作為主要履約網路，實現商品品質標準化與配送效率的同步提升，也就是“又快又好”。

這一模式直指行業痛點：一是傳統前置倉面臨流量和履約成本的高企很難實現盈利。例如每日優鮮因流量和履約成本佔比過高導致崩塌；二是純實體門店則受制於揀貨效率和影響店內購物體驗。例如盒馬曾因店內揀貨與顧客購物動線的衝突導致履約延遲。

通過“倉店網融合”的模式，京東七鮮使單倉建設成本、人力成本均大幅下降。

京東七鮮的核心經營理念還是回歸零售的本質。

現階段，京東七鮮正進行全面的供應鏈重塑，通過產地直採、自有品牌建設持續為消費者提供優質且低價的商品。

在價格層面，去年雙11即升級“擊穿價”策略，專區商品較競品便宜10%，今年1月更是宣布下調免運費門檻、京東PLUS會員免郵。

區域擴張上，今年春節前北京已經新開10個前置倉，據說6月底前計劃在天津新增20家倉店，同時北京加速補足30+家門店的3公里覆蓋網。

所有這些努力和投入都是從商品、價格、服務去支撐京東七鮮1+N戰略的落地。

反觀盒馬，之所以在這個節點跟隨京東七鮮傳出1+N戰略，我認為：

一方面是認為京東七鮮已經落地成功驗證了該戰略的可行性，跟隨戰略風險更低。

另一方面在當下的零售業格局和變革下，實屬無奈之舉，否則無法應對來自除了京東七鮮，還有山姆、Costco、奧樂齊甚至是永輝超市等零售商的激烈競爭。

但是跟隨戰略看似容易，成功的卻極少，這是因為每個企業的發展階段、規模、經營理念、企業文化、組織結構和依託的資源等都有著很大的差異。

例如盒馬到現在仍然沒有清楚自已到底是一個電商平台還是零售商，始終在“零售商”與“電商平臺”之間搖擺：既想通過線下門店樹立品質標杆，又渴望線上能成為一個全品類併貨發全國服務十億消費者的萬億規模的電商平臺；既要滿足中高端的消費需求，又要拓展廣泛的下沉市場……

至於店與店之間，業態與業態之間在供應鏈、履約和組織層面如何形成聯動，並實現成本最低、效率最高，也是擺在盒馬面前不可逾越的核心問題。

畢竟定位中高端的盒馬鮮生和定位下沉市場低價折扣的盒馬NB之間，外部的消費習慣和購物體驗，內部的企業文化和組織結構等衝突和矛盾依然存在。

另外，曾經宣稱前置倉是偽命題的盒馬，推翻之前的結論重新增加前置倉這一新業態的經營和管理，又需要新的投入，出現新的試錯成本和新的試錯週期，讓我們再一次看到了那個左右搖擺，不斷跟隨，什麼火做什麼的熟悉的盒馬。

但這一次，競爭對手和消費者或許不會再等著盒馬的試錯和成長。

寫在最後

零售業的本質終究是“將對的商品，以對的價格，在對的時間送到對的人手中”。

盒馬的困境警示著整個零售行業：任何脫離成本、效率、體驗核心本質的零售創新都是空中樓閣。

當資本紅利消退、消費者回歸理性、行業競爭加劇，唯有深耕供應鏈、提升商品力、優化運營效率的零售企業才能穿越週期。

京東七鮮率先提出的“1+N”戰略或許真正為零售業指明瞭一個可持續增長的方向，如果盒馬仍以跟隨戰略左右搖擺，不能從根本上重塑零售基因，遵循零售本質，不止是曾經的萬億銷售目標遙不可及，新定下的千億銷售目標也同樣壓力重重。