以往，良好的企業風險管理意味著大量研究、謹慎分析、精心制定計劃並完美執行，密切關注業務優化和持續改善是非常明智的。可是，現在的情況不一樣了。

在如今這個不斷發生數字顛覆、似乎無休無止的時代，變革的節奏迅速加快，變化往往是指數級的而非線性的。各個行業里都有全新的競爭者已經開始利用強大的計算機、機器學習、連接買家和供應商的新方法，以及其他正在重塑行業格局的新興技術，創造和捕捉全新的價值來源。很多更為謹慎的品牌，或者在轉型方面行動遲緩的品牌，與時代脫節——乃至自取滅亡——的風險都大幅度增加了。

陽獅集團前首席數位官、《恢復商業靈魂》一書作者里沙德·托巴克瓦拉提出，過去三十年裡，我們已經經歷了三個改變我們相互連接和商業往來方式的“互聯時代”——從電子商務到智能設備，再到5G、VR、雲技術和AI。我們幾乎還沒有開始體驗生成式AI帶來的變革性的影響。

現在我們生活在一個有著豐富的選擇、途徑和資訊的世界裡，購買時的摩擦（讓顧客的購買過程變得緩慢、複雜或昂貴的阻礙）不斷減少乃至消失。過去只靠服務性的產品就能生存的公司已經不再有這種奢望——優步、Lyft和Grab等公司對傳統計程車業務的顛覆就證明瞭這一點。“夠用就好”其實並不夠。面對這種深遠的變化，如果只是提供比以往稍微好一些的產品——我聽到別人把這種戰略稱為“無限漸進主義”——失敗的可能性就會更大。

面對不斷加速的變化，繼續做以往在做的事、只是做得稍好一點，或許會讓人覺得安全，但卻往往是我們選擇的風險最高的道路。

創新者的（新）窘境

在位企業低估了顛覆性技術和反叛性競爭者帶來的風險，這種情況並不新鮮。克萊頓·克裡斯坦森在他1997年的經典著作《創新者的窘境》中首次指出了這一點。隨著變化速度加快、變革加劇，如今創新者的窘境變得更加棘手，而未能解決這個問題的後果也更加嚴重。

雖然有證據表明轉型大多以失敗告終——麥肯錫給出的比例是70%——但大部分高管也意識到了公司面臨的困境。2021年麥肯錫的一項研究發現，80%以上的高管表示創新是自己所在組織最重視的三大優先事項之一，但只有不到10%的高管對公司業績滿意。

AlixPartners在2024年的顛覆指數研究中發現：

參與調研的CEO有65%表示自己所在的公司面臨著嚴重的顛覆

56%的CEO預測明年就會發生重大顛覆

61%的CEO表示自己所在的企業調整的速度不夠快，無法在顛覆中保持領先地位

78%的CEO認為，要優先考慮的顛覆性力量越來越難以把握

這種新的創新者窘境的核心，通常是有所意識卻沒有足夠的膽量採取行動。

保守轉型的詛咒

如果我們選擇了緩慢且穩定的創新，跟不上顛覆的速度，市場需求和我們提供的產品或服務之間的差距就會越來越大。一旦差距拉大，往往就再也趕不上那些目標更高、行動更快、膽量更大的競爭對手了。

我長達四十年的職業生涯里一大半都在零售業擔任高管、諮詢顧問和戰略顧問。現在在零售行業，這種現象最為明顯。舉例來說，曾經佔主導地位的百貨商場，市場份額已經被低價零售商（TJMaxx、HomeGoods和Ross Stores等）、美容專業品牌（Ulta、絲芙蘭）、亞馬遜等所謂的商場外競爭者奪走，而超快時尚帶來的威脅還在不斷增加。

雖然這類轉變已經持續了20年以上，但最近梅西百貨、JCPenney、諾德斯特龍和其他連鎖零售商大抵都在進行一種保守的轉型，維護著原本主要以購物中心為主的實體店現狀，通常不遺餘力地宣傳各種各樣的新措施，同時也關閉了數百家門店，進行了幾輪成本削減。

這些保守的選擇，不僅無法阻止市場份額下降，向反叛競爭者的價值轉移也很明顯。Ulta雖然只銷售美容產品——在大多數百貨商店只占收入的20%左右——但在我寫這篇文章的時候，Ulta的市值已經超過了北美前五大百貨商場的總和。TJX（旗下有TJMaxx、Marshall’s、HomeGoods和其他低價概念品牌）的股價在過去五年裡翻了一倍，而各大百貨商場的股價都有大幅度下跌。Ulta和TJX都願意重新定義傳統百貨店的價值主張，集中於更狹窄的目標客戶群和產品，並且摒棄了這類產品必須在區域購物中心的大賣場銷售的傳統觀念。

維持現狀是最危險的戰略

我總是問客戶：“世界有這麼大的變化，為什麼你的變化只有這麼點？”他們的回答通常很複雜，但大多是因為難以直面恐懼、沒有認識到不願採取大膽的行動會帶來高風險。人類這個物種不擅長理解自己的恐懼。

再回到零售行業，我們不難發現，Bed, Bath & Beyond’s、Blockbuster’s和Borders倒閉的原因主要在於，它們沒有認識到，維持現狀是最危險的戰略。這些零售商曾經都佔據著主導地位。未能轉型適應新時代、如今面臨困境的零售商還有很多，而且還在增加。

我們必須從根本上重新思考自己和風險的關係。要看到和承認不採取行動的潛在高昂代價，將這種代價更全面地量化。我們必須理解令我們陷入停滯的恐懼從何而來。我們必須接受不完美之美，並接受賽斯·戈丁的提醒——“如果失敗不是一種選擇，那麼成功也不是。”

我們還必須採取措施，在這個越來越動蕩且不確定的世界里加快進展。要培養一種實驗文化，設法“縮小變革”——也就是把複雜的、似乎難以承受的做法分解為一系列易於管理的環節。如此一來，我們就可以在每個節點進行調整，決定是否停止、重新評估、轉向或加大投入。

如果接受了穩妥通常是風險最大的戰略這種觀點，我們就會發現，面對越來越快的顛覆，唯一可能成功的選擇是努力為客戶提供更大的價值、更快且更大膽地採取行動。

這並不意味著不顧後果或無休止地進行大型專案，也不一定符合矽谷流行的標語“快速行動、打破常規”。正如格拉哈姆·格林的名言，“破壞是創造的一種形式。”我們經常需要破舊立新，讓一些新的、強大的事物出現。不過，只要我們可以為客戶提供足夠大的價值，快速行動和修補也很可貴。大家可能有不同的看法，但如果我是你，我會選擇抓緊時間快點行動起來。

史蒂夫·鄧尼斯（Steve Dennis）| 文

史蒂夫·鄧尼斯是一位戰略顧問、主題演講者、播客主播，著有《領導者之躍：以顛覆的速度讓公司轉型》（Leaders Leap: Transforming Your Company at the Speed of Disruption）和《卓越的零售》（Remarkable Retail）。史蒂夫是SageBerry Consulting公司總裁，為數十個品牌提供增長戰略方面的諮詢。在創辦這家公司之前，他曾在尼曼·馬庫斯集團擔任首席戰略官和多管道行銷高級副總裁。他擁有哈佛商學院MBA學位和塔夫茨大學經濟學學士學位，在多個營利性和非營利性的董事會任職。

朔間 | 譯  周強 | 編校

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