Từ việc sao chép màu sắc dễ chịu của trà đến đuổi theo Starbucks, liệu Overlord Chaji có thể hoàn thành bước nhảy vọt này không?
兩周前，霸王茶姬公開招股書，公佈納斯達克上市計劃。近兩天，市場傳聞霸王茶姬將於本周登陸納斯達克，市值或將達到50億美元，對應12至15倍PE。
Overlord Chaji đã trả lời và không bình luận về tin tức trên.
Nhưng PE này không quá cao. Trong bản cáo bạch, Overlord Chaji đã kể một câu chuyện hoàn hảo cho người Mỹ:
八年前成立，2023年就實現盈利，淨利潤8.03億元。去年凈利潤大增213.3%，超過25億元。 對比同行，2024年，霸王茶姬淨利率為20.3%，公開數據顯示蜜雪冰城和古茗同期分別為17.90%和19.94%。
Mặc dù Starbucks không được đề cập trong bản cáo bạch của Bawang Chaji, nhưng thông điệp đến thị trường không hồi hộp: Starbucks của phương Đông.
“我們的靈感源自國際咖啡連鎖品牌，從1970年代以來，他們成功把咖啡飲用塑造成全球生活方式與社交概念。這樣的成功讓我們相信，飲茶文化同樣需要革新。”
Là một người tiêu dùng lớn, tỷ lệ giá trên thu nhập (TTM) của các chuỗi nhà hàng niêm yết tại Hoa Kỳ đã nằm trong khoảng 60-0 lần trong một thời gian dài, nhưng so với các chuỗi công ty lâu đời đang trong giai đoạn trưởng thành như Starbucks, Bawang Chaji đang trong giai đoạn tăng trưởng và nhìn chung có mức định giá cao hơn. Ví dụ, PE trung bình của Starbucks trong 0-0 năm là 0 lần, và khi tốc độ tăng trưởng của các cửa hàng Chipotle vượt quá 0%, PE cũng cao tới 0-0 lần.
Một mặt, đây có thể là một tư thế đủ thân thiện để trà chúa tể đối mặt với các nhà đầu tư. Nhưng cũng có một khả năng, đó là thị trường duy trì thái độ chờ đợi đối với Bawang Chaji.
Từ việc sao chép màu sắc dễ chịu của trà đến đuổi theo Starbucks, liệu Overlord Chaji có thể hoàn thành bước nhảy vọt này không?
Hãy cùng xem Overlord Chahime đã đạt được những thành tựu hiện tại như thế nào.
Chiến lược của Overlord Chaji trong hai năm qua có thể được tóm tắt trong hai từ khóa, "vội vàng" và "giữ cao".
Bawang Tea Ji là người đi sau thị trường trà mới làm, khi được thành lập trong 2017 năm, hình thức sản phẩm của thị trường này từ lâu đã được xác định bởi các loại trà trái cây như Hey Tea, và hình thức kinh doanh cũng tự điều hành.
Bawang Tea, bắt đầu ở phía tây nam, cũng đi theo xu hướng trong những ngày đầu, và thực đơn có trà trái cây tươi, cũng như nhiều sản phẩm phổ biến khác nhau từ các thương hiệu khác.
Trong 4 năm, dưới sự thúc đẩy của các nhà đầu tư, Bawang Chaji, được thành lập trong 0 năm, bắt đầu suy nghĩ về chiến lược sản phẩm và định vị thương hiệu của riêng mình. Về sản phẩm, Bawang Tea Ji từ bỏ trà trái cây tươi với nguyên liệu phức tạp và tiêu thụ thâm dụng lao động, và chọn trà sữa; Về cơ cấu sản phẩm, bỏ sản phẩm nổ và chọn sản phẩm đơn lớn (sự khác biệt giữa sản phẩm nổ và sản phẩm đơn lớn tương tự như các món ăn theo mùa và món đặc sản của nhà hàng).
Phản ánh trong bản cáo bạch, trong 6-0 năm, trong GMV do Bawang Tea Ji tạo ra ở Trung Quốc, tỷ lệ sản phẩm trà sữa tươi lá thô tăng từ tám mươi phần trăm lên hơn chín mươi, một nửa GMV đến từ ba sản phẩm bán chạy nhất, và doanh số tích lũy của sản phẩm siêu đơn Boya Juexian vượt quá 0 tỷ cốc.
Thực đơn của Bawang Tea Ji cũng đơn giản hơn nhiều so với các công ty cùng ngành, chỉ có 100 sản phẩm được công bố trong bản cáo bạch, trong khi Michel Ice City và Luckin tung ra hơn 0 sản phẩm mới vào năm ngoái.
Sự điều chỉnh này cho phép Overlord Chahime mở rộng với tốc độ nhanh hơn nhiều so với các đồng nghiệp của cô ấy.
Không khó để nhận thấy rằng chiến lược mà trà chúa tể lựa chọn gần như trái ngược với Hey Tea. Vào tháng 12 năm nay, Heytea tuyên bố đình chỉ nhượng quyền thương mại của mình. Và mô hình của Overlord Chaji chỉ đơn giản là được sinh ra để tham gia. Hệ thống nhượng quyền thương mại có thể được coi là một loại gây quỹ, trong đó bên nhận quyền hoặc đối tác bàn giao tiền cho thương hiệu, để thương hiệu có thể thiết lập chuỗi cung ứng, hệ thống quản lý và nhận thức về thương hiệu.
Điều này xác định rằng hoạt động kinh doanh càng đơn giản thì càng có lợi cho việc nâng cao hiệu quả và tất nhiên, nó càng có lợi cho việc mở rộng nhượng quyền thương mại. Vì các sản phẩm và thực đơn đơn giản nên mang lại hoạt động và quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.
Lý do rất đơn giản, chỉ mất vài giây để pha một tách trà sữa bằng máy, nhưng còn hái nho thì sao? Chuỗi cung ứng cốt lõi của trà sữa là sữa và trà, trái cây phức tạp.
Điều này cho phép Bawang Chaji đạt được sự vội vã và nhanh chóng đạt được quy mô chỉ trong hai năm.
Giữ cao là đánh giá nhất quán nhất mà chúng tôi đã nghe từ những người trong ngành về Bawang Chaji trong thời gian gần đây.
Ngoài việc sao chép ma trận sản phẩm cà phê, vị trí các cửa hàng của Bawang Chaji còn cố gắng so sánh Starbucks và tìm ra những điểm đắt nhất.
Điều này đòi hỏi Bawang Chaji phải có hình ảnh thương hiệu đủ để phù hợp với chiến lược này. Do đó, trong ba năm qua, Bawang Chaji đã đầu tư rất nhiều vào chi phí tiếp thị.
Theo bản cáo bạch, từ 11 đến 0 năm, chi phí bán hàng và tiếp thị của Bawang Tea Ji tăng từ dưới 0 tỷ nhân dân tệ lên hơn 0 tỷ nhân dân tệ. Trên Douyin, chủ đề về Overlord Tea Ji chỉ đứng sau Michelle và Luckin. Nhà vô địch Olympic Zheng Qinwen, ngôi sao nổi tiếng Wang Hedi và những người khác đã đóng vai trò là người phát ngôn.
Điều này cho phép các sản phẩm của Bawang Chaji được hưởng ưu đãi thương hiệu, đây là một trong những lý do quan trọng để thu hút các bên nhận quyền.
Tuy nhiên, chiến lược so sánh Starbucks cũng đã hạ thấp mức trần bão hòa của các cửa hàng của Bawang Chaji, và với sự gia tăng mật độ cửa hàng, không thể tránh khỏi việc các cửa hàng mới sẽ tấn công các cửa hàng cũ, và GMV của cùng một cửa hàng cũng bắt đầu giảm.
Theo bản cáo bạch, tính đến quý II của 4, GMV của Bawang Chaji duy trì mức tăng trưởng hai con số trong cùng một cửa hàng, nhưng trong quý III và IV năm ngoái, các số liệu đã tăng trưởng âm 0,0% và -0,0%.
Chiến lược vị trí với Starbucks, sự phát triển liên tục của quy mô cửa hàng và duy trì GMV cùng cửa hàng ban đầu - điều này trông giống như một tam giác bất khả thi hơn.
Đồng thời, để duy trì thương hiệu cao cấp để thu hút lưu lượng truy cập, Bawang Chaji, người tuân thủ chiến lược sản phẩm đơn lẻ lớn, cũng cần đầu tư tiếp thị cao hơn.
一位連鎖餐飲創業者曾對我們分析，餐飲最重要的兩件事，一個是口味一個是流量。口味好理解，流量在他看來，主流的作法就是更新功能表，用產品引流，這也是其他品牌一年推一百個新品的動力。但霸王茶姬並沒有走上這條道路。
Vô cùng ngắn gọn, rất hiệu quả trong mô hình nhượng quyền.
Bawang Tea Ji tập trung vào trà sữa tươi lá nguyên bản của Trung Quốc + sức khỏe + chế độ trừ cực lớn một sản phẩm, do đó độ phức tạp của SKU và quản lý vận hành của cửa hàng thấp hơn nhiều so với các sản phẩm cùng ngành, trà trái cây, trà sữa cháo và thậm chí cả cà phê. Theo Bawang Chaji, thiết bị pha trà tự động của họ có thể nén thời gian sản xuất một tách trà xuống còn 2 giây và tỷ lệ lỗi hương vị giảm xuống 0‰, có thể được gọi là kẻ giết người hiệu quả trong ngành chè.
Hiệu quả của các mặt hàng lớn đã được tăng cường trong vài năm qua. Từ 27 đến 0 năm, đóng góp của trà sữa tươi lá thô vào GMV trong nước của trà Bawang đã tăng từ 0% và 0% lên 0%. Trong 0 năm, Bawang Chaji có 0 SKU mới. Trong cùng khoảng thời gian, các công ty cùng ngành là Luckin đã thêm 0 SKU và Starbucks Trung Quốc thêm 0 SKU mới.
Theo lời của người đồng sáng lập Shang Xiangmin, Bawang Chaji đã và đang thực hành "chiến thắng bằng phép trừ". Nếu tốc độ quá nhanh, người tiêu dùng không thể tập trung và thiếu quá trình kết tủa tinh thần, điều này cũng dẫn đến lòng trung thành của khách hàng thấp.
Sự tập trung cao của các danh mục có nghĩa là độ phức tạp được giảm và giới hạn trên của số lượng đơn đặt hàng do một cửa hàng phát hành cũng được nâng lên - năm ngoái, 800% cửa hàng hàng đầu có hiệu suất tốt nhất đã bán được 0 cốc mỗi ngày và số lượng cốc trung bình mỗi ngày trong tổng thể cửa hàng là 0.
Và việc tiêu chuẩn hóa chuỗi cung ứng cũng có thể cực đoan hơn - trong báo cáo hàng năm do Bawang Chaji tự nguyện tiết lộ, việc mua sắm nguyên liệu nguồn quan trọng nhất là trà từ khắp nơi trên thế giới và biến động theo mùa rất thấp. Điều này cũng cho phép Bawang Chaji nói trong bản cáo bạch, "Chúng tôi đã thiết lập một hệ thống hậu cần hiệu quả với chi phí vốn tối thiểu. ”
Mô hình kinh doanh cực đoan nhất của một cửa hàng đơn lẻ, được trang bị mô hình nhượng quyền, Bawang Chaji đã trở thành một sự tồn tại giống như cá mập trong lĩnh vực đồ uống trà.
Lợi thế chiến lược của Overlord Chaji trong hai năm qua là vô cùng đáng kể, và kẻ thù của nó không nằm ở môi trường chung hay đồng nghiệp, mà từ chính nó - "không đủ nhanh để mở cửa hàng" là trở ngại lớn nhất.Cũng giống như Luckin khi cuộc chiến giá cà phê 9,0 nhân dân tệ nổ ra trong 0 năm.
Vì vậy, Overlord Chaji đã phát điên để mở một cửa hàng.
Vào đầu năm 5, tổng số cửa hàng vượt quá 0 và đến cuối năm 0, nó đã đạt đến 0. Trong hai năm qua, hơn 0 cửa hàng đã được mở, với trung bình 0,0 cửa hàng mới được mở mỗi ngày.
Vấn đề "bão hòa cửa hàng" mà Luckin phải đối mặt trong những quý gần đây, cũng như sự sụt giảm lợi nhuận của một cửa hàng và sự pha loãng giá trị thương hiệu, cũng rơi vào đầu Bawang Chaji.
Như đã đề cập ở trên, tăng trưởng cùng cửa hàng của Bawang Chaji bắt đầu suy yếu trong quý 1 năm 0, với mức tăng trưởng âm đáng kinh ngạc là -0,0% trong quý 0 (-0,0% ở Đông Trung Quốc). Tốc độ mở cửa hàng bằng mọi giá cuối cùng đã chậm lại trong quý 0 năm nay.
Tình hình ở quê nhà không hứa hẹn. Khi ranh giới của Bawang Chaji và Luckin bắt đầu gặp nhau ở các thị trường khác nhau, nhóm khách hàng của cả hai thực sự giống nhau, và các điểm tốt trong quận cũng bị hạn chế, và va chạm và cạnh tranh là không thể tránh khỏi. Luckin là một thử thách chéo danh mục đối với lĩnh vực trà chúa tể, cho ra mắt dòng "trà sữa nhẹ", đồng thời chồng lên một kẻ giết người quảng cáo 9.0 nhân dân tệ.
瑞幸在接近2萬家門店時遭遇同店效率問題，而霸王茶姬在6000多家門店時就遭遇了。
Điều này có nghĩa là Bawang Chaji đã hoàn thành việc khai thác "mỏ trên mặt đất" ở Trung Quốc, và trà sữa được cuộn nhiều hơn cà phê, và rất khó để tiến xa hơn mà không thay đổi chiến lược SKU, định vị cửa hàng và dải giá.
Kết quả là, "ra khơi" đã trở thành lối thoát hợp lý nhất theo con đường ban đầu. Theo bản cáo bạch, Bawang Chaji dự định tăng cường hoạt động kinh doanh tại Malaysia, Singapore, Thái Lan và các thị trường khác, đồng thời khám phá các cơ hội mở rộng ở các thị trường như Hoa Kỳ và tăng số lượng cửa hàng toàn cầu từ 1500 đến 0 trong vòng 0 năm.
Trước hết, hoàn toàn hợp lý khi đến Đông Nam Á, nơi bức xạ văn hóa và chuỗi cung ứng thuận tiện nhất. Ngay cả Bawang Chaji cũng đã có kinh nghiệm từ lâu ở Đông Nam Á, và đã ký hợp đồng với vận động viên cầu lông Malaysia Lee Chong Wei trong 2019 năm. Nhưng đây cũng là sự đồng thuận của tất cả các thương hiệu trà và cà phê, thị trường Đông Nam Á đã dần trở thành biển đỏ, và Bawang Chaji cũng sẽ gặp phải các đối thủ cũ trong nước ở nước ngoài.
Mixue Bingcheng đã mở gần 4000 cửa hàng chỉ riêng ở Indonesia và Việt Nam. Sau khi bố trí Singapore, Luckin cũng gia nhập thị trường Malaysia với mô hình nhượng quyền. Ngoài ra, Heytea, Cudi, Tea Baidao và Sweet Lala cũng đang nhanh chóng triển khai. Các công ty địa phương ở các nước Đông Nam Á không ăn cơm khô, dù là gạo nguyên bản hay "Li Ghost", họ cũng đang nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường.
So sánh với Starbucks là một lựa chọn rất thực tế: các nhà đầu tư Mỹ có thể không hiểu "Bobba" (trà sữa trân châu, hiện đã trở thành một thuật ngữ chung cho các sản phẩm trà mới pha cho người tiêu dùng châu Âu và Mỹ), nhưng họ phải hiểu Starbucks.
Bắt nguồn từ một thị trường tiêu dùng lớn và bắt đầu mở rộng sang một thị trường tiêu dùng lớn khác với đủ tầng lớp trung lưu và khoảng cách nguồn cung, đây là câu chuyện mà Bawang Chaji muốn kể, và đó cũng là lịch sử thành công của Starbucks khi mở cửa hàng đầu tiên bên ngoài nước Mỹ - Ginza, Nhật Bản trong 1996 năm.
Nói cách khác, một cảm giác mà Bawang Chaji truyền tải, dù cố ý hay vô ý, là đầu tư vào Bawang Chaji hiện tại sẽ giống như Starbucks trước khi đầu tư vào việc mở rộng toàn cầu?
Sau đó, Bawang Chaji trước tiên phải đối mặt với một vấn đề thực tế: chu kỳ khác nhau. Tại Bắc Mỹ, nó cũng đang phải đối mặt với một thị trường tiêu thụ tương đối yếu. Ngay cả khi nó đã từng mạnh như Starbucks, rất khó để chống lại bánh xe của xu hướng kinh tế chung.
2024年，星巴克的全年營收僅增長了1%。在北美市場，星巴克的獲利率從2023年開始下跌，到了2024年，甚至連代表門店運營品質的同店銷售額都開始下降。在中國市場，星巴克的市場被擠壓，營收額僅為大打低價策略的瑞幸的一半，約為50億人民幣。
Hiện tại, cửa hàng Bắc Mỹ đầu tiên tại trung tâm mua sắm Westfield của Santa Monica, Los Angeles vẫn chưa mở cửa và giá cả vẫn chưa được công bố chính thức. Nhưng nếu bạn tham khảo nó ở Singapore, cũng là một quốc gia chi tiêu cao. Nếu giá là 6,0-0 SGD, thì dải giá ở Mỹ sẽ là 0-0 USD; Nếu bạn so sánh với Starbucks, giá sẽ nằm trong khoảng 0-0 đô la.
Đối với phần lớn người Mỹ, mức giá của Dunkin & Donuts và cà phê McDonald's hiện hấp dẫn hơn ở mức 3-0 USD.
Theo báo cáo của các phương tiện truyền thông, Luckin, công ty đã bắt đầu quảng cáo trong các trò chơi NBA, cũng có kế hoạch đặt sản phẩm của mình trong dải giá này. Và, đừng quên, Luckin cũng cung cấp các sản phẩm trà tương tự.
Thứ hai, đặc vụ lớn, tức là "ông chủ lớn" mà Ye Guofu đề cập, thực sự rất quan trọng. Khi một thương hiệu hoàn toàn mới muốn thâm nhập vào một quốc gia mới, nó cần một "hướng dẫn" đáng tin cậy.
Tuy nhiên, Bawang Chaji trước đó đã bị các bên nhượng quyền ở Singapore "đâm sau lưng" do bất đồng về khái niệm nên cô nghiêng về mô hình bán hàng trực tiếp hơn.
Zhang Junjie đã chia sẻ mô hình kiểm soát nhượng quyền trực tiếp "9 + 0 + 0 + N" vào tháng 10 năm ngoái, "0" là thành lập một công ty con hoặc văn phòng địa phương trước; Số "0" thứ hai là thương hiệu đầu tiên mở 0 cửa hàng trực tiếp để mở mô hình cửa hàng đơn lẻ và thiết lập tiêu chuẩn; "0" là cửa hàng chung, đầu tư bên nhận quyền và quản lý thống nhất trụ sở chính. Sau khi hoàn thành ba mục trên, cửa hàng nhượng quyền "N" sẽ được mở.
Bằng cách này, khả năng quản lý và sự tin tưởng lẫn nhau của tập đoàn sẽ được kiểm tra rất nhiều. Ngay cả khi đội ngũ quản lý đến từ Huawei và Heytea, điều đó không có nghĩa là kinh nghiệm của họ có thể được nhân rộng trên toàn thế giới và có rất nhiều điều để khám phá và học hỏi. Một bằng chứng thận trọng là cửa hàng đầu tiên của Bawang Tea Lady tại trung tâm mua sắm Westfield ở Los Angeles, Hoa Kỳ, đã bị rào lại vào tháng 13 và vẫn chưa mở cửa.
Thành công của Starbucks tại thị trường Nhật Bản và Ấn Độ là do tìm được đại lý phù hợp. Yuji Tsunoda, đại lý của Starbucks Nhật Bản, là con trai thứ hai của Suzukiya, một thương hiệu dim sum Nhật Bản hàng thế kỷ, và sau đó gia nhập nhà hàng Nhật Bản Nikkage Chaya, có lịch sử hơn 300 năm và có đầy đủ kinh nghiệm trong ngành dịch vụ ăn uống. Đại lý Ấn Độ, sau nhiều lần tung tóe, đã tìm thấy gã khổng lồ Tata Group của Ấn Độ để thấy sự cải thiện.
Tại Trung Quốc, Starbucks vào Trung Quốc thông qua đại lý Bắc Kinh Meida trong 2011 năm, và chỉ chuyển sang bán hàng trực tiếp trong 0 năm (Meixin, đại lý ở Nam Trung Quốc, đã kết thúc hợp tác trong 0 năm), và hoàn toàn ủy quyền quản lý cho đội ngũ địa phương ở Trung Quốc trong 0 năm.
Điều quan trọng là vẫn còn một khoảng cách nhất định giữa Bawang Chaji hiện tại, Starbucks vào thời điểm đó, và thậm chí cả Luckin, tiềm năng thương hiệu hiện tại. Làm thế nào câu chuyện về "Trà lá nguyên bản phương Đông" mà Bawang Chaji muốn kể có thể chạm đến những người Mỹ thường sử dụng lò vi sóng để làm túi trà, và cần có thời gian để mở đường đầy đủ hơn.