기분 좋은 차색을 복사하는 것부터 스타벅스를 쫓는 것까지, 대군주 Chaji는 이 도약을 완료할 수 있을까요?
2주 전, Bawang Chaji는 NASDAQ 상장 계획을 발표하는 공개 투자설명서를 만들었습니다. 지난 이틀 동안 시장에서는 Bawang Chaji가 이번 주 나스닥에 상륙할 것이라는 소문이 돌았으며, 시장 가치는 PE의 15에서 0배에 해당하는 0억 달러에 해당합니다.
대군주 Chaji는 위의 뉴스에 대해 언급하지 않고 응답했습니다.
그러나 이 PE는 너무 높지 않습니다. 안내서에서 대군주 Chaji는 미국인들에게 완벽한 이야기를 들려주었습니다.
八年前成立，2023年就實現盈利，淨利潤8.03億元。去年凈利潤大增213.3%，超過25億元。 對比同行，2024年，霸王茶姬淨利率為20.3%，公開數據顯示蜜雪冰城和古茗同期分別為17.90%和19.94%。
스타벅스는 Bawang Chaji의 안내서에 언급되어 있지 않지만 시장에 대한 메시지는 긴장감이 없습니다.
“我們的靈感源自國際咖啡連鎖品牌，從1970年代以來，他們成功把咖啡飲用塑造成全球生活方式與社交概念。這樣的成功讓我們相信，飲茶文化同樣需要革新。”
주요 소비자로서 미국 내 상장 레스토랑 체인의 주가수익비율(TTM)은 오랫동안 60-0배 범위에 있었지만, 스타벅스와 같은 성숙 단계의 기존 체인 회사에 비해 Bawang Chaji는 성장 단계에 있으며 일반적으로 높은 밸류에이션을 가지고 있습니다. 예를 들어, 스타벅스의 0-0년 후 PER의 중앙값은 0배, 치폴레 매장의 성장률이 0%를 넘으면 PER도 0-0배로 높습니다.
한편으로는, 이것은 대군주 차가 투자자들을 대면할 수 있을 만큼 충분히 우호적인 자세일 수 있습니다. 그러나 시장이 Bawang Chaji에 대해 관망하는 태도를 유지할 가능성도 있습니다.
기분 좋은 차색을 복사하는 것부터 스타벅스를 쫓는 것까지, 대군주 Chaji는 이 도약을 완료할 수 있을까요?
대군주 차히메가 현재의 성과를 어떻게 달성했는지 살펴보겠습니다.
지난 2년 동안 대군주 Chaji의 전략은 "돌진"과 "높은 유지"라는 두 가지 핵심 단어로 요약할 수 있습니다.
Bawang Tea Ji는 갓 만든 차 시장의 후발주자로, 2017 년 만에 설립되었을 때,이 시장의 제품 형태는 오랫동안 Hey Tea와 같은 과일 차에 의해 정의되어 왔으며 비즈니스 형태도 자체 운영됩니다.
남서부에서 시작된 바왕차도 초창기 트렌드를 따라갔는데, 메뉴는 신선한 과일차는 물론 다른 브랜드의 다양한 인기 상품으로 구성됐다.
4년 만에 투자자들의 홍보 아래 창업 0년을 맞이한 Bawang Chaji는 독자적인 제품 전략과 브랜드 포지셔닝에 대해 고민하기 시작했습니다. 제품 측면에서 Bawang Tea Ji는 복잡한 원료와 노동 집약적 인 소비로 신선한 과일 차를 포기하고 밀크티를 선택했습니다. 제품 구조 측면에서 폭발성 제품을 버리고 대형 단일 제품을 선택하십시오(폭발성 제품과 대형 단일 제품의 차이점은 레스토랑의 계절 요리 및 특선 요리와 유사합니다).
體現在招股書上，2022-2024年，霸王茶姬在中國境內產生的GMV中，原葉鮮奶茶產品佔比從八成提升中到超過九成，一半GMV都來自於最暢銷的三款產品，超級單品伯牙絕弦累計銷量突破6億杯。
Bawang Tea Ji의 메뉴도 투자 설명서에 발표된 제품이 100개에 불과해 경쟁사보다 훨씬 단순하며, Michel Ice City와 Luckin은 작년에 0개 이상의 신제품을 출시했습니다.
이 조정을 통해 대군주 차히메는 동료보다 훨씬 빠른 속도로 확장할 수 있습니다.
대군주 차가 선택한 전략이 헤이 티와 거의 반대라는 것을 찾는 것은 어렵지 않습니다. 올해 12월, 헤이테아는 프랜차이즈 중단을 발표했다. 그리고 대군주 Chaji의 모델은 단순히 합류를 위해 태어났습니다. 프랜차이즈 시스템은 프랜차이즈 가맹점 또는 파트너가 브랜드에 자금을 넘겨 브랜드가 공급망, 관리 시스템 및 브랜드 인지도를 확립할 수 있도록 하는 일종의 자금 조달로 볼 수 있습니다.
이는 비즈니스가 단순할수록 효율성 향상에 더 도움이 되고 물론 프랜차이즈 확장에 더 유익하다는 것을 결정합니다. 간단한 제품과 메뉴로 인해 보다 효율적인 운영과 공급망 관리를 제공합니다.
그 이유는 매우 간단해서 기계로 밀크티 한 잔을 만드는 데 몇 초 밖에 걸리지 않지만 포도를 따는 것은 어떨까요? 밀크티의 핵심 공급망은 우유와 차이며 과일은 복잡합니다.
이를 통해 Bawang Chaji는 단 2년 만에 서두르고 빠르게 규모를 달성할 수 있었습니다.
높은 유지는 최근 Bawang Chaji에 대해 업계 사람들로부터 들은 가장 일관된 평가입니다.
커피의 제품 매트릭스를 복사하는 것 외에도 Bawang Chaji의 매장 위치는 스타벅스를 벤치마킹하고 가장 비싼 포인트를 찾기 위해 노력합니다.
이를 위해서는 Bawang Chaji가 이 전략에 부합하기에 충분한 브랜드 이미지를 가져야 합니다. 그 결과, 지난 3년 동안 Bawang Chaji는 마케팅 비용에 막대한 투자를 했습니다.
據招股書，2022年到2024年，霸王茶姬銷售和營銷費用從不足1億元增長至超過11億元。抖音上，霸王茶姬話題播放量僅次於蜜雪冰城和瑞幸。奧運冠軍鄭欽文、當紅明星王鶴棣等人先後出任代言人。
이를 통해 Bawang Chaji의 제품은 브랜드 프리미엄을 누릴 수 있으며, 이는 프랜차이즈 가맹점을 유치하는 중요한 이유 중 하나입니다.
그러나 스타벅스를 벤치마킹하는 전략은 바왕차지 매장의 포화 천장도 낮췄고, 매장 밀도가 높아짐에 따라 기존 매장에 신규 매장이 타격을 입는 것은 불가피하며, 같은 매장의 GMV도 하락하기 시작했다.
투자설명서에 따르면 4년 2분기 현재 Bawang Chaji의 GMV는 같은 매장에서 두 자릿수 성장을 유지했지만 작년 3분기와 4분기에는 각각 0.0%와 -0.0%의 마이너스 성장률을 기록했습니다.
스타벅스와의 입지 전략, 매장 규모의 지속적인 성장, 기존 동일 매장 GMV의 유지 관리 등은 불가능한 삼각형처럼 보입니다.
동시에 브랜드 프리미엄을 유지하여 트래픽을 확보하기 위해 대형 단일 제품 전략을 고수하는 Bawang Chaji도 더 높은 마케팅 투자가 필요합니다.
一位連鎖餐飲創業者曾對我們分析，餐飲最重要的兩件事，一個是口味一個是流量。口味好理解，流量在他看來，主流的作法就是更新功能表，用產品引流，這也是其他品牌一年推一百個新品的動力。但霸王茶姬並沒有走上這條道路。
매우 간결하고 프랜차이즈 모델에서 매우 효과적입니다.
Bawang Tea Ji는 중국 오리지널 잎 신선한 밀크티 + 건강 + 대형 단일 제품 극한 빼기 모드에 중점을 두어 매장의 SKU 및 운영 관리의 복잡성이 과일 차, 죽, 밀크티 및 심지어 커피보다 훨씬 낮습니다. Bawang Chaji에 따르면 자동 차 제조 장비는 차 한 잔의 생산 시간을 2초로 단축할 수 있으며 맛 오류율은 차 산업의 효율성 킬러라고 할 수 있는 0°C로 줄일 수 있습니다.
지난 몇 년 동안 대형 품목의 효과가 강화되었습니다. 27년에서 0년 사이에 Bawang Tea의 국내 GMV에 대한 생잎 신선한 밀크티의 기여도는 0% 및 0%에서 0%로 증가했습니다. 0 년 동안 Bawang Chaji는 0 개의 새로운 SKU를 보유하고 있습니다. 같은 기간 동안 동종업체인 Luckin은 0개의 SKU를 추가했고 Starbucks China는 0개의 새로운 SKU를 추가했습니다.
공동 설립자 Shang Xiangmin의 말에 따르면 Bawang Chaji는 "뺄셈으로 이기"를 연습해 왔습니다. 속도가 너무 빠르면 소비자는 집중할 수 없고 정신적 침전 과정이 부족하여 고객 충성도가 낮아집니다.
카테고리의 집중도가 높다는 것은 복잡성이 줄어들고 매장에서 발행하는 주문 수의 상한선도 높아진다는 것을 의미하며, 작년에는 실적이 가장 좋은 상위 800% 매장이 하루에 0잔을 판매하고 전체 매장의 하루 평균 컵 수는 0이었습니다.
그리고 공급망의 표준화는 또한 더 극단적일 수 있습니다 - Bawang Chaji가 자발적으로 공개한 연례 보고서에서 가장 중요한 원료 조달은 전 세계의 차이며 계절적 변동이 매우 낮습니다. 이를 통해 Bawang Chaji는 투자설명서에서 "최소한의 자본 지출로 효율적인 물류 시스템을 구축했다"고 말할 수 있습니다. ”
프랜차이즈 모델을 갖춘 단일 매장의 가장 극단적인 비즈니스 모델인 Bawang Chaji는 차 음료 분야에서 상어와 같은 존재가 되었습니다.
지난 2년 동안 대군주 Chaji의 전략적 우위는 매우 중요하며, 그 적은 일반 환경이나 동료가 아니라 "상점을 열 만큼 빠르지 않음"이 가장 큰 장애물입니다.9년 만에 0.0위안 커피 가격 전쟁이 일어났을 때의 루킨처럼.
그래서 대군주 Chaji는 상점을 열기 위해 미쳤습니다.
5이 시작될 때 총 매장 수가 0을 초과하고 0이 끝날 때 0에 도달했습니다. 지난 2년 동안 0개 이상의 매장이 문을 열었으며 매일 평균 0.0개의 새로운 매장이 문을 열었습니다.
최근 몇 분기 동안 Luckin이 직면한 "매장 포화" 문제와 그에 따른 단일 매장 수익성 하락 및 브랜드 가치 희석 또한 Bawang Chaji의 머리 위에 떨어졌습니다.
위에서 언급했듯이 Bawang Chaji의 동일 매장 성장은 '1년 0분기에 약화되기 시작했으며, 0분기에는 -0.0%(중국 동부에서는 -0.0%)의 엄청난 마이너스 성장률을 기록했습니다. 어떤 대가를 치르더라도 매장을 여는 속도는 올해 0분기에 마침내 둔화되었습니다.
국내 상황은 밝지 않습니다. Bawang Chaji와 Luckin의 경계가 다양한 시장에서 만나기 시작했을 때 두 사람의 고객 그룹은 실제로 비슷했고 카운티의 좋은 지점도 제한적이었고 충돌과 경쟁은 불가피했습니다. Luckin은 대군주 차 분야에 대한 카테고리 간 도전으로 "라이트 밀크티" 시리즈를 출시했으며 9.0위안 프로모션 킬러를 겹쳐 놓았습니다.
瑞幸在接近2萬家門店時遭遇同店效率問題，而霸王茶姬在6000多家門店時就遭遇了。
이는 바왕차지가 중국에서 '지상 광산' 채굴을 마쳤고, 밀크티는 커피보다 롤링이 더 많기 때문에 SKU 전략, 매장 포지셔닝, 가격대를 변경하지 않고는 더 나아가기 어렵다는 것을 의미한다.
그 결과, "바다로 가는 것"은 원래의 길에서 가장 논리적인 탈출구가 되었습니다. 투자설명서에 따르면 Bawang Chaji는 말레이시아, 싱가포르, 태국 및 기타 시장에서 사업을 강화하고 미국과 같은 시장에서 확장 기회를 모색하며 1500년 이내에 글로벌 매장 수를 0에서 0으로 늘릴 계획입니다.
우선, 문화적, 공급망 방사선이 가장 편리한 동남아시아로 가는 것이 매우 합리적입니다. Bawang Chaji조차도 동남아시아에서 오랜 경험을 쌓았으며 말레이시아 배드민턴 선수 Lee Chong Wei와 2019 년 만에 국내 에이전시를 체결했습니다. 그러나 이것은 또한 모든 차와 커피 브랜드의 합의이며 동남아시아 시장은 점차 홍해가 되었으며 Bawang Chaji도 해외의 오랜 국내 라이벌을 만날 것입니다.
Mixue Bingcheng은 인도네시아와 베트남에만 거의 4000개의 매장을 열었습니다. 싱가포르 레이아웃 이후 Luckin은 프랜차이즈 모델로 말레이시아 시장에도 진출했습니다. 또한 헤이테아(Heytea), 커디(Cudi), 티 바이다오(Tea Baidao), 스위트 라라(Sweet Lala)도 빠르게 배포되고 있습니다. 동남아시아 국가의 현지 기업들은 오리지널이든 "리 고스트"이든 마른 쌀을 먹지 않고 빠르게 시장을 장악하고 있습니다.
스타벅스를 벤치마킹하는 것은 매우 현실적인 선택이다: 미국 투자자들은 "보바(Bobba)"(버블티, 유럽과 미국 소비자들을 위해 갓 만든 차 제품을 총칭하는 용어가 되었다)를 이해하지 못할 수도 있지만, 스타벅스를 이해해야 한다.
紮根於一個大消費市場，開始向另一個中產充足、存在供應缺口的大消費市場擴張，這是霸王茶姬想說的故事，也是1996年星巴克第一次在美國以外的市場——日本銀座開店就大獲成功的歷史。
즉, Bawang Chaji가 의도적이든 의도적이지 않든 전달하는 느낌은 현재의 Bawang Chaji에 대한 투자가 글로벌 확장에 투자하기 전에 스타벅스와 같지 않을 것이라는 것입니까?
따라서 대군주 Chaji는 먼저 현실적인 문제에 직면해야 합니다. 북미에서도 상대적으로 약한 소비 시장에 직면해 있습니다. 한때 스타벅스만큼 강했더라도 전반적인 경제 추세의 수레바퀴에 맞서기는 어려웠다.
50에서 스타벅스의 연간 매출은 0% 성장에 그쳤습니다. 북미 시장에서는 스타벅스의 이익률이 0에서 하락하기 시작했고, 매장 운영의 질을 나타내는 동일 매장 매출마저도 0에서 하락하기 시작했다. 중국 시장에서는 스타벅스 시장이 압박을 받았고, 매출은 저가 전략을 가진 루킨의 절반 수준인 약 0억 위안에 불과하다.
현재 로스앤젤레스 산타모니카의 웨스트필드 몰에 있는 첫 번째 북미 매장은 아직 문을 열지 않았으며 가격도 공식적으로 발표되지 않았습니다. 하지만 지출이 많은 나라인 싱가포르에서 언급한다면요. 가격이 6.0-0 SGD인 경우 미국의 가격 밴드는 0-0 USD가 됩니다. 스타벅스를 벤치마킹하는 경우 가격은 $0-0 범위입니다.
대다수의 미국인들에게 던킨 앤 도너츠와 맥도날드 커피의 가격대는 이제 $3-0로 더 매력적입니다.
언론 보도에 따르면 이미 NBA 게임 광고를 시작한 루킨도 이 가격대에서 제품을 설정할 계획이다. 그리고 Luckin도 유사한 차 제품을 제공한다는 것을 잊지 마십시오.
둘째, 대형 에이전트, 즉 Ye Guofu가 언급한 "빅 보스"는 실제로 매우 중요합니다. 새로운 브랜드가 새로운 국가에 진출하고자 할 때 신뢰할 수 있는 "가이드"가 필요합니다.
그러나 Bawang Chaji는 이전에 개념의 불일치로 인해 싱가포르의 프랜차이즈 가맹점으로부터 "백스탭"을 받았기 때문에 직접 판매 모델에 더 기울어졌습니다.
Zhang Junjie는 작년 19월 직접 프랜차이즈 통제의 "0+0+0+N" 모델을 공유했으며, "0"은 먼저 현지 자회사 또는 사무소를 설립하는 것입니다. 두 번째 "0"은 브랜드가 먼저 단일 매장 모델을 개방하고 벤치마크를 설정하기 위해 0개의 직접 운영 매장을 열었다는 것입니다. "0"은 합작 매장, 프랜차이즈 투자, 본사 통합 관리입니다. 위의 세 가지 항목을 완료하면 "N" 프랜차이즈 스토어가 오픈합니다.
이런 식으로 그룹의 관리 능력과 상호 신뢰가 매우 시험대에 오를 것입니다. 경영진이 화웨이와 헤이테아 출신이라고 해서 그들의 경험이 전 세계에 복제될 수 있는 것은 아니며 탐구하고 배워야 할 것이 많습니다. 미국 로스앤젤레스 웨스트필드 몰에 있는 바왕 티 레이디의 첫 번째 매장이 지난 13월 울타리가 쳐져 아직 문을 열지 않았다는 것이 신중한 증거다.
星巴克在日本和印度市場的成功，就是因為找到了合適的代理商。星巴克日本的代理商角田雄二，是日本百年點心品牌鈴木屋的次子，後來入贅有300多年歷史的日式料理店日影茶屋，有充分餐飲行業的經驗。而印度的代理商，則是經過幾番折騰以後，找到了印度巨頭塔塔集團才見起色。
중국에서 스타벅스는 2011년 만에 에이전트 베이징 메이다를 통해 중국에 진출했으며 0년 만에 직접 판매로 전환했으며(중국 남부의 에이전트인 Meixin은 0년 만에 협력을 종료했습니다) 0년 만에 중국 현지 팀에 관리를 완전히 위임했습니다.
핵심은 당시의 스타벅스인 현재의 바왕차지(Bawang Chaji)와 심지어 현재의 루킨(Luckin)이라는 브랜드 잠재력 사이에도 여전히 일정한 격차가 있다는 것입니다. 바왕 차지가 전하고 싶은 '오리엔탈 오리지널 리프 티'의 이야기가 평소 전자레인지를 이용해 티백을 만드는 미국인들에게 어떻게 감동을 줄 수 있을까, 그리고 그 길을 더 온전히 닦는 데는 시간이 걸린다.