▌ 사람들은 항상 저에게 성공적인 CEO가 되는 비결이 무엇인지 묻습니다. "불행히도 비밀은 전혀 없습니다. 그러한 기술이 있다면 탈출구가 없을 때 집중하고 최선의 경로를 선택하는 능력을 보는 것입니다.
벤 호로비츠(Ben Horowitz)는 실리콘 밸리의 베테랑 기업가이자 "실리콘 밸리 상위 50대 엔젤 투자자" 중 한 명입니다.
1999年他與網景之父馬克·安德森共同創立Loudcloud公司，后轉型為Opsware公司，在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死回生，並最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。
몇 년 후, 그는 "기업가 정신은 어렵다(Entrepreneurship is Difficult)"에서 자신의 기업가 시절을 다음과 같은 문장으로 요약했다.
"CEO로 재직한 지 8년이 넘는 기간 동안 좋았던 날은 단 0일뿐이었고, 나머지 0년은 거의 모두 어려웠다."
대부분의 스타트업 서적은 옳은 일을 하고 일을 망치지 않는 방법에 관한 것인데, 벤 호로비츠(Ben Horowitz)는 다음과 같이 말할 것이다.일이 이미 엉망이 되었을 때 당신은 무엇을 합니까?
이 진지하고 실용적인 책에서 우리는 당신이 무언가를 얻을 것이라는 희망으로 확실히 신경 쓸 22을 골랐습니다.
1. 곤란할 때 무엇을해야합니까?
你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。
사람들은 항상 저에게 성공적인 CEO가 되는 비결이 무엇인지 묻습니다. "불행히도 비밀은 전혀 없습니다. 그러한 기술이 있다면 탈출구가 없을 때 집중하고 최선의 경로를 선택하는 능력을 보는 것입니다.
대부분의 경영 서적은 일을 올바르게 하고 일을 엉망으로 만들지 않는 방법에 초점을 맞춥니다.
하지만 제 경험은 일을 엉망으로 만들었을 때 무엇을 해야 하는지 깊이 이해하는 방법입니다.
2. 기업가 정신의 투쟁에 직면하여해야 할 일
모든 위대한 기업가들은 고난을 겪고, 그들도 고군분투하며, 모두가 고군분투합니다.
몇 가지 팁은 다음과 같습니다.
첫 모든 비난을 떠넘기지 마세요 : 모든 짐을 나눌 수 없을 때, 그 중 일부를 나누어야 합니다.
초 이것은 체커가 아니라 체스입니다. 끝없는 길은 없으며 항상 취해야 할 움직임이 있습니다.
세번째 당신이 계속 나아가는 한, 반전이 있을 것입니다: 기술 경쟁에서 내일과 오늘은 완전히 다른 모습일 것입니다.내일로 나아갈 수 있다면, 오늘은 불가능해 보이는 해결책이 곧 나타날 것입니다.
넷째 너무 자기 자신이 되지 마라: 당신이 사람들을 고용했고, 당신이 결정을 내리고, 당신이 그것을 받아들일 때 그 일의 위험을 알고 있기 때문에, 당신의 회사가 곤경에 처한 것은 아마도 모두 당신의 잘못일 것이다.누구나 실수를 하고, 모든 CEO는 수많은 실수를 저지르며, 자신을 제대로 평가하고 가혹하게 굴어서는 도움이 되지 않습니다.
다섯째 , 이것이 남자와 소년을 구별하는 방법임을 기억하십시오 : 경력을 쌓고 싶다면 이것이 도전입니다. 원하지 않는다면 아예 회사를 시작해서는 안 됩니다.
3. 패자의 거짓말은 어디에서 오는가
기업이 주요 경쟁에서 반복적으로 실패할 때, 관리자와 직원들은 뻔한 것에서 벗어나기 위해 창의적인 내러티브를 꾸며내기 위해 고군분투합니다.
사람들, 특히 무언가를 창조하는 사람들은 좋은 소식만 기꺼이 듣고자 합니다.
그들은 다른 사람들을 속이는 것이 아니라 그들 자신을 속이고 있습니다.
4. 영리한 방법 또는 어리석은 방법
비즈니스에서 실존적 위협에 직면하는 것보다 더 무서운 것은 없을 것이며, 많은 회사나 비즈니스 종사자들은 그러한 위협을 피하기 위해 필요한 모든 것을 할 것입니다.
그들은 단지 경쟁에서 살아남기 위해 모든 대안, 모든 출구, 모든 인터페이스를 찾고 영웅적으로 싸워야 할 때 도망칠 것입니다.
이럴 때일수록 "우리 회사가 이길 수 없다면, 우리가 여전히 존재할 필요가 있을까?"라고 자문해야 한다. ”
5. 왜 진실을 말하는가
첫째, 신뢰입니다. 신뢰가 없으면 의사 소통이 끊어집니다. 모든 인간 상호 작용에서 의사 소통의 양은 신뢰 수준에 반비례합니다.일정 기간 동안 신뢰를 받을 수 있는 CEO의 능력은 잘 관리되는 회사와 혼란스러운 회사의 가장 큰 차이점인 경우가 많습니다.
둘째, 문제 해결에 더 많은 사람들이 참여할수록 더 좋습니다 。 아무리 총명한 사람이라도 자신이 이해하지 못하는 문제는 해결할 수 없습니다.
셋째, 건전한 기업 문화는 직원들이 나쁜 소식을 공개하도록 장려합니다. 이 정보는 회사의 건전성에 중요할 수 있습니다.
6. 좋은 회사와 나쁜 회사의 차이점
좋은 회사:
1. 직원들은 자신이 일을 잘하는 한 회사와 자신에게 이익이 될 것이라고 믿으며 업무에 집중할 수 있으며 그러한 회사에서 일하는 데 진정한 행복이 있을 것이라고 믿습니다.
2. 모든 사람들이 아침에 눈을 뜨자마자 자신이하고있는 일이 효율적이고 유용하다는 것을 알고 회사와 자신을 변화시킬 것입니다.
나쁜 회사:
1. 사람들은 회사의 이익을 방어하고, 공개적이고 비밀스러운 싸움을 방지하고, 불완전한 작업 프로세스를 개선하는 데 많은 시간을 할애합니다.
2. 그들은 자신의 책임이 무엇인지 모르기 때문에 그들이 일을 하고 있는지 알 수 없습니다.
3. 작업을 완료하는 데 오랜 시간이 걸리더라도 회사나 자신의 경력에 어떤 의미가 있는지 전혀 모릅니다.
4. 마침내 용기를 내어 관리자들에게 자신의 상황이 얼마나 나쁜지 말할 수 있을 때, 그 관리자들은 먼저 문제의 존재를 부인하고, 그 다음에는 현상 유지를 옹호하고, 그 다음에는 문제를 제쳐둘 것이다.
7. 직원을 해고하는 방법
첫 번째 단계는 머리를 맑게 유지하는 것입니다 : 과거는 쉴 틈 없이 당신을 짓누를 수 있고, 그것이 당신이 대처해야 하는 것입니다.
두 번째 단계는 즉시 결정을 내리는 것입니다 : 직원 해고 결정이 내려지면 가능한 한 빨리 시행해야 합니다. 뉴스가 새어 나가면 엉망진창으로 곤란해진다.
세 번째 단계는 해고의 이유를 명확하게 이해하는 것입니다 회사의 해고 사유가 실적 부진이라면, 회사와 해고된 직원에게 보내는 메시지는 "해고가 매우 필요하며, 이 기회를 통해 모두의 업무 성과를 평가해야 한다"가 되어서는 안 되며, "회사가 잘되고 있지 않으며, 계속 발전하기 위해서는 마지못해 우수한 직원을 해고해야 한다"가 되어야 합니다.
패배를 인정하는 것이 큰 문제처럼 보이지 않을 수도 있지만, 저를 믿으세요, 사실 꽤 놀라운 일입니다.
4단계: 관리자 교육 : 관리자를 교육하고 황금률을 따르십시오: "당신의 직원들은 스스로 해고되어야 하며, 인사팀이나 더 까다로운 동료를 탓해서는 안 됩니다." ”
5단계: 회사 전체에 주소 지정 : 존중하고 규모를 파악하는 것은 결국 회사가 앞으로 나아가야 합니다.
6단계: 모든 사람이 당신을 볼 수 있도록 하고 회사에 있어야 합니다.
8. 임원을 해고하는 방법
1단계: 근본 원인 분석
저조한 성과, 무능 또는 게으름을 이유로 임원을 해고할 수 있지만, 회사를 위해 잘못된 사람을 고용하는 이유를 파악하는 것이 더 중요합니다.
2단계: 이사회에 알리기
그들의 지원과 이해를 얻으십시오. 그들의 의견을 구하고 퇴직금 차별화 계획을 승인하도록 합니다. 해고된 경영진의 평판을 보호하십시오."당신은 그의 직업을 지킬 수 없지만, 그의 존엄성은 확실히 지킬 수 있습니다."
3단계: 면접 준비
이유가 명확해야 하고, 말이 단호해야 하며, 해고 보상에 대한 퇴사 계획이 결정되어야 합니다.
4단계: 회사에 소식을 알리기 위한 준비 : 반드시 적극적인 방법으로 하고, "임원을 회사에서 쫓아내는" 인상을 주지 않도록 합시다. 회사에서 가장 좋은 직원은 고위 간부의 가장 친한 친구일 수 있고, 그를 폄하하는 것은 사람들이 그와 같은 운명에 처하게 될까 봐 걱정하게 만들 뿐이라는 메시지인가?
9. 사람, 제품, 수익을 차례로 관리
가장 터프한 친구들과 열심히 일하고 가장 똑똑한 친구들과 함께 돈을 벌 수 있습니다.
사람, 제품, 이익 중에서 사람을 잘 관리하는 것이 가장 어려운데, 사람을 잘 관리하지 않으면 다른 두 가지에 대해 이야기할 수 없습니다.사람을 잘 관리한다는 것은 회사가 좋은 근무 환경을 제공해야 한다는 것을 의미합니다.
그러나 사실 대부분의 직장은 좋은 것과는 거리가 멉니다. 조직이 성장하면 중요한 업무가 간과될 수 있고, 가장 열심히 일하는 사람이 최고의 정치인에 의해 가려질 수 있으며, 범위의 제약으로 인해 창의성이 억압되고 재미가 없어질 수 있습니다.
10. 스타트업은 왜 인력을 교육해야 합니까?
맥도날드에서 일하는 사람들은 실무 교육을 받지만, 더 복잡한 직업에서 일하는 사람들은 그렇지 않다. 말이 안 돼요.
생산력 ：培訓是管理者可以開展的最有效的活動之一，考慮一下你是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場總共12小時的培訓講座，假如培訓班有10名成員，第二年，這10名成員為公司工作的時間總計會達到1.2萬個小時，如果你的配需令這些員工的業績提高1%，那麼 교육에 소비하는 200시간은 회사에서 0시간의 업무와 같습니다.
성능 관리 직원을 교육할 때 관리자는 직무 기대치를 명확하게 명시해야 합니다.
제품 품질 : 엔지니어가 작업을 서두르기 위한 적절한 교육이 없으면 양질의 제품 아키텍처가 없을 것입니다.
직원 유지 : 사람들이 직장을 그만두는 데에는 크게 두 가지 이유가 있다는 것을 알게 되었습니다
첫째, 그들은 그들의 매니저를 싫어한다. 멘토링 부족, 불확실한 경력 전망, 종종 부정적인 피드백은 직원들을 불안하게 만들 수 있는 요인입니다.
둘째, 기업은 직원들이 새로운 기술을 배울 수 있도록 자원을 투자하지 않습니다.
좋은 교육 프로그램은 이 두 가지 문제를 모두 직접 해결합니다.
11. 대기업 관리자가 중소기업에서 업무를 수행하기 어려운 이유
대기업 임원을 고용할 때 두 가지 위험한 불일치에 직면하게 됩니다.
첫째, 리듬이 일치하지 않습니다. 그러한 감독자는 오랜 시간 동안 기다리는 상태에 익숙해져 있습니다.
둘째, 기술의 불일치가 있습니다. 대기업을 관리하는 데 필요한 기술은 새로운 회사를 만드는 데 필요한 기술과 매우 다릅니다.
12. 채용 경험이 없는 경우
훌륭한 인재를 찾는 방법
첫 번째 단계는 원하는 것이 무엇인지 아는 것입니다.
어떤 재능을 원하는지 알아내는 가장 좋은 방법은 직접 경험해 보는 것입니다. 전문가의 소개도 매우 유익할 것입니다. 마지막으로, 회사에 합류하는 사람들에게 기대하는 바가 무엇인지 명확히 해야 합니다.
두 번째 단계는 채용 프로세스를 통제하는 것입니다
당신이 원하는 능력과 기꺼이 감내할 수 있는 단점을 적어보십시오. 채용 기준을 테스트하기 위한 질문과 답변을 설정하고, 면접 패널을 구성하고, 비밀 및 공개 조사를 수행합니다.
세 번째 단계는 개별적으로 결정을 내리는 것입니다. 결정을 내리는 것은 외로운 일이지만 누군가는 그 일을 해야 합니다.
13. 사내 정치를 최소화하는 방법
먼저, 직원을 선발할 때 그들이 얼마나 야심차게 행동하는지 측정해야 합니다.
둘째, 잠재적인 사내 정치를 방지하기 위한 엄격한 프로세스를 수립하고, 성과 평가 및 성과 보상, 조직 구성 및 권한 분립, 직원 승진 등을 신중하게 시행합니다.
14. 고위직을 채용해야 합니까?
관련 기업가적 경험을 가진 사람들을 고용하면 성공 과정을 가속화할 수 있습니다. 올바르게 사용하면 기록을 깰 가능성이 있으며 잘못 사용하면 게임에서 실패합니다.
고위직이 가입하는 경우:
첫째, 그들은 회사의 기업 문화를 따라야 하며, 오래된 자격 때문에 쉽게 굴복할 수 없습니다.
둘째, 명확하고 높은 수준의 직무 요구 사항을 설정하고, 자신이 잘하지 못하는 일을 하기 위해 고용했다는 이유로 그 직업에 안주하지 마십시오.
셋째, 업무를 완수해야 할 뿐만 아니라 사람들과 함께 일하는 것도 잘해야 한다협력하다팀의 일원이 되는 것을요.
15. 좋은 친구의 회사에서 사람들을 밀렵해야 합니까?
우선, 친구를 잃을 수 있습니다.
둘째, 친구를 사귀고 싶어도 인재를 모집해야 하며, 그렇지 않으면 평범한 사람만 추가될 것입니다.
16. 강아지를 직장이나 집에 데려오는 이유
직장에서 요가를 하는 것은 기업 문화로 간주되지 않습니다
기업 문화는 기업이 다음을 수행할 수 있도록 하는 작업 방식입니다.
회사를 특별하게 만드세요.
"고객 만족" 또는 "제품 우수성"과 같은 중요한 생산 표준을 준수하는지 확인합니다.
목표를 달성하는 데 도움이 될 사람을 선택하는 데 도움이 됩니다.
그리고 강아지를 데리고 출근하거나 요가를 하는 것만으로도 사람들의 관심을 끌기에는 충분하지만,회사의 성장을 주도하고 업계에서 회사의 위치를 확고히 할 수 있는 핵심 가치관을 확립하지 못했습니다.곁들일 수도 있지만 기업 문화와는 아무 상관이 없습니다.
17. 마스터하기 가장 어려운 CEO 성공 기술
CEO가 하기 가장 어려운 일은 자신의 마음을 다스리는 것이라고 생각한다.
如果按照百分制來衡量CEO們的優劣，那麼平均分只有22分。這個成績對於學業史輝煌的人來說絕對是極大的心理挑戰。
나는 내가 내면으로는 충분히 강하다고 생각했지만, 내 생각은 틀렸고, 사실 나는 취약했다.
하지만 근본적으로 심리적 문제는 모든 관리자가 피할 수 없는 개인적인 전쟁이다.
내 조언은 다음과 같습니다.
더 많은 친구를 사귀세요. 심리학적 관점에서 볼 때, 비슷한 경험을 한 사람들과 이야기를 나누는 것은 당신에게 큰 유익이 될 수 있습니다.
당신의 생각을 적으십시오. 글을 쓰는 과정은 당신의 생각을 더 명확하게 만들 것입니다.
벽이 아닌 도로를 주시하십시오. 당신이 주시해야 할 것은 당신이 피하고 싶은 것이 아니라 목표물입니다.
18. 비겁함과 용기 사이에는 얇은 선이 있습니다
어렵고 옳은 결정을 내릴 때마다 용기가 1점씩 커집니다.
19. 호전의 CEO/전시의 CEO는 무엇을 해야 하는가?
기간마다 다른 관리 방법을 채택해야 합니다. 경기가 좋을 때 리더는 기존 기회를 극대화해야 하므로 관리 전략은 전반적으로 혁신과 기여를 주도하는 데 중점을 둡니다.
반대로 회사가 역경에 처했을 때 리더는 목표를 달성하기 위해 최선을 다할 것이며, 역경을 극복하는 능력은 전적으로 임무를 효과적으로 완수하는 리더의 능력에 달려 있습니다.
흥미롭게도, 대부분의 경영 서적은 경기가 좋을 때 좋은 CEO가 되는 방법에 대해 이야기하지만, 경기가 나쁠 때 경영 전략에 대해서는 거의 언급하지 않는다.
20. 좋은 리더의 자질
리더십 자질은 리더의 기본 자질을 측정할 수 있는 요소라고 생각합니다.얼마나 많은 사람들이 그를 따르고자 하는지, 누가 기꺼이 그를 따르고자 하는지, 그리고 어떤 수준의 사람들이 그를 따르고 있는지.
그렇다면 사람들이 이 지도자를 따르도록 끌어들일 수 있는 특성에는 어떤 것이 있을까요? 세 가지 주요 사항이 있다고 생각합니다.
청사진을 스케치할 수 있는 능력.
그리고 그들이 당신의 능력을 따르게 하십시오.
이상과 야망을 실현할 수 있는 능력.
이 세 가지 특성은 모든 CEO에게 필수적이며, 서로를 강화합니다.
사람들이 당신을 신뢰한다면, 당신이 말을 서투르더라도 당신을 따를 것입니다.
당신이 할 수 있다면, 그들은 당신을 신뢰하고 당신의 말을 들을 것입니다.
좋은 그림을 그릴 수 있다면 사람들은 인내심을 갖고 자신의 관심사에 대해 더 많은 여유를 줄 것입니다.
21. CEO의 유형, 당신은 "하나"입니까 아니면 "둘"입니까?
제 생각에는 회사를 관리하는 데 필요한 두 가지 핵심 기술이 있습니다.
첫째, 명확한 목표를 가지고 무엇을 해야 하는지 알고 있어야 합니다.
둘째, 회사 전체가 이 목표를 달성하도록 유도할 수 있습니다.
나는 회사의 목표를 세우려는 의지가 더 강한 CEO를 '하나'라고 부르고, 실제로 회사를 홍보하는 것을 선호하는 CEO를 '둘'이라고 부르지만, CEO는 '하나'와 '둘'이 모두 있지만, 자제력이 있고 노력이 있는 한 그 내재된 약점을 보상할 수 있다.
CEO가 자신의 경영 능력의 단점을 간과한다면 장기적으로 사업을 지속할 수 없을 것이다.
"1"은 회사에 혼란을 일으키고 "2"는 선수를 지연시킵니다.
22. 회사를 매각해야 합니까?
정서적으로나 지적으로 준비되어야 합니다.
지적으로 회사를 이전할지 여부에 대한 질문을 분석 할 때 스스로에게 물어보는 것이 가장 좋습니다.
첫째, 큰 시장에서 앞서 나가고 있습니까?
둘째, 내가 이 시장에서 톱 시드가 될 것이라고 확신하는가?
감정적 요인은 당신을 분열된 성격의 딜레마에 빠지게 할 것입니다, "어떻게 당신의 꿈을 옮길 수 있습니까"와 "사업은 단지 돈을 버는 것이 아닙니다" 두 목소리가 당신의 머릿속을 맴돌 것입니다, 유일한 해결책은 두 목소리에 침묵기를 놓는 것입니다, 필수 사항은 다음과 같습니다.
CEO에게 급여 지급: 대부분의 VC는 자신의 전 자산을 회사에 투자하는 상사를 선호하기 때문에 CEO가 매우 낮은 급여를 받아야 한다고 생각합니다. 그러나 현실에서는 CEO에게 급여를 지급하는 것이 더 합리적이며, 이를 통해 "잔류 또는 전근"이 CEO 개인의 재정 상황에 직접적인 영향을 받지 않도록 할 수 있습니다.
회사의 전망에 대한 명확한 아이디어와 명확한 태도를 가지고 있습니다. 회사가 큰 시장에서 앞서 나가고 업계 최고의 위치에 있을 가능성이 있는 경우 회사가 계속해서 독립적으로 운영되도록 하십시오. 그렇지 않은 경우 전송하는 것이 좋습니다. 이 원칙은 투자자와 직원 모두의 이익을 고려합니다.