在產品管理的浩瀚海洋中，每個決策都像是一次航海，需要精準的羅盤來指引方向。《產品經理必備！如何判斷一個產品 / 功能值不值得做？》這篇文章，就是那個羅盤。作者刀哥，一位擁有十年產品經驗的專家，將與我們分享他的航海秘訣。

最近重看《啟示錄》這本書，這本書真是常看常新，內容簡潔，又能說到要點，非常值得一讀。

作者在第一章里就說到，產品經理的核心職責，就兩個：一是評估產品機會，二是定義產品。

產品創意的來源有很多，公司高管的意見、用戶的反饋、其他營業單位、產品經理自己、競品等。

產品經理的職責，就是要評估這些創意，是否值得做。

定義產品，就是確定了要做某個需求，設計解決方案，方案裡包括功能範圍確定，流程設計，用戶體驗設計等。

但這本書裡，作者並沒有細說如何評估產品機會。

這篇文章，刀哥結合自己的經驗，分享一些評估的方法。

總的來說判斷一個需求，是否值得做，可以從這幾個方面去考慮：1、投產比 ( ROI ) 2、機會成本

3、機會視窗

1、投產比

投產比分為俠義的和廣義的，俠義的是更具體的金額，非常好量化，比如投資，投入總金額為 100 塊，可以獲得 300 的產出，投產比則為 3。

廣義的投產比，包括更多的要素，有些不好量化，需要預估，是更複雜的模型。

很多時候，評估需求的投產比，要用廣義的投產比模型。

對於需求來說，投入為：開發成本，行銷成本，產出為用戶價值，業務價值，商業價值，技術價值。

用投產比的模型來做需求判斷時，有 3 個步驟：1）窮盡投產要素。2）預測評估關鍵值。

3）得出結論。

1）窮盡投產要素

把投入和產出的關鍵要素全部遍歷出來，盡可能全。

舉例：業務提了一個需求，要做老帶新的活動，需要支撐對應的功能，我們不僅從功能，還從業務視角來梳理投產比，得出以下的模型：

產出：觸達人數 * 參與率 * 轉介紹係數 * 新客轉化率 * 客單價

投入：

– 行銷成本：觸達人數 * 參與率 * 轉介紹係數 * 平均獎勵

– 開發成本：前端 7 人日 + 後端 14 人日 +UI3 人日 + 產品 5 人日 + 測試 7 人日

– 技術費用：共用已有的資源，基本可以忽略

2）預測關鍵值

這個模型裡，有 2 個關鍵值，參與率、轉介紹率。

因為我們之前沒有做過類似的專案，不知道老用戶參與意願怎麼樣，不知道參與率。

這時，可以從同類競品那裡去瞭解，或者綜合各個部門的意見進行預測。

參與轉介紹的使用者，又有多少能介紹成功，現在也不知道，這可能會受轉介紹返傭金額，用戶推薦意願等影響。

我們需要掌握盡量多的資訊，然後做出一個預測，比如參與率預測 10%，轉介紹成功率，10%

3）得出結論

有了這兩個關鍵值，再結合我們能夠準確預估的值，比如人力成本、技術費用，再帶入模型，就能測算出結果，得出結論：預計完成這個需求，產出比能達多少。

這個模型是個思路，並不一定都能量化，如果不能完全量化，或者在掌握資訊不全，不知道怎麼決策的時候，應該由上到下拍，誰拍誰負責。

如果大家都拿不準的時候，領導讓你拍，最後專案黃了，又讓你背鍋的話，這種領導就要遠離，或者有了一次以後，下次就不要拍了，即便要拍的話，提前做好免責申明，做好預期管理。

在判斷一個需求是否值得做時，投產比是最重要的部分，但還要考慮兩個重要要素，一個是機會成本，一個視窗成本。

機會成本這個概念，可能還有些人不清楚，簡單來說，就是當你投入有限的資源，選擇去做一件事情的時候，你就沒有資源去做另外一件事情了。

所以，不能只以 ROI 來判斷是否做某個需求，比如當你做這個需求，投產比是 3，就一定去做嗎？

不一定。

我們把這些資源投入到另外一個專案，投產比可能會達到 6，那做哪個？

有時，還要考慮另外一個要素，就是窗口機會。

就是當前這個項目雖然投產比低，但是在風口上，如果跟上了風口，可能會獲得巨大的增長，更高回報。

舉例：公司投入人力和財力去做 AI，短期來看，投產比肯定是很低的， 甚至沒有任何商業收入，但是現在 AI 的基礎設施完善，正在快速發展。

如果抓住這波機會，可能就彎道超車，獲得巨大的增長，那這種專案肯定也要考慮做。

寫在最後

產品經理的工作職責，核心就是評估產品機會和定義產品。

評估產品機會的時候，要考投產比，機會成本和視窗成本。

考慮投產比的時候，要盡量遍曆所有要素，然後預測關鍵參數，最後計算得出結論。

除此之外，還要考慮機會成本和視窗成本，這個需求投產比高，另外的需求投產比可能更高。

也不是投產比低就一定不做，要考慮視窗成本，風口上的豬都會飛，有些需求短期看投產比低，長期看可能有巨大機會。

總之，評估產品機會，是產品經理最核心的職責，希望這套評估產品機會的方法對你有説明。

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協定。