無論是5A用戶行為模型、GMV轉化模型，還是品牌護城河模型，這些框架都為企業提供了清晰的行動指南，幫助在複雜的市場環境中找到突破口。無論是初創品牌還是成熟企業，掌握這些模型，不僅能看清增長的邏輯，更能找到實現持續增長的可行路徑。
整個的概念本質上是應對媒介的分化，而帶來的消費者觸點的碎片化。共域是內容與KOL的流量轉化效率、私域是使用者分層運營，是個消費者生命與行為週期管理的問題。
公域+私域=全域
以往的推廣是中心化的、如今的推廣是去中心化的。更難了還是更容易了，本質上是變的更容易了，甚至消費者觸達變的更高效了。前提是你會巧妙的分階段種草滲透。
GMV由這5個要素決定，對應於品牌動作既：產品、定位、推廣、管道、運營，至於哪個重要、哪個不重要，其實一個都不能少。產品戰場階段產品重要、終端決戰管道重要、媒介傳播階段推廣重要、競爭終局決戰心智品牌重要。階段不同，矛盾點不同、矛盾點不同問題也就不同。
流量佔據通路，品牌佔據人心，流量的本質是買賣（買流賣貨），只有當消費者願意為品牌而付出溢價、為品牌買單時，企業才擁有了真正的護城河，這也是建立護城河的價值所在。於產品維度而言，同樣的功能和品類，當消費者的心智一旦飽和，你想再打進，那就難了。
行銷心理學領域，有一個概念，使用者只能記住一個品類里的七個品牌，在媒體資訊量爆炸的當下，產品不是競品，爭奪注意力本身才是。注意力首先來自品類的需求，其次是媒介+流量+內容的呈現，再次是品牌的選擇。既需求-搜索-興趣-對比-選擇-購買-評價-分享-復購。
04 商戰:4模型
絕大多數的強勢品牌都是在品類興起的初期打造出來的，品類自帶光環成為第一的優勢首先來自認知的優勢。
留給第二名、第三名的機會在於發現、創造、結合認知優勢、企業實力而做出的客觀的選擇（進攻戰、防禦戰、側翼戰、遊擊戰）。戰場（創造認知優勢）、戰區（聚焦優勢資源）戰局（品牌差異化策略）戰勢（把握品類分化趨勢）。既以優勢認知為條件、以企業實力為基礎，選擇戰區，一戰而定，正所謂：知戰之地、知戰之日，可千里會戰——孫子兵法。
矽谷教父傑弗里·摩爾，曾經對新興行業最終的市場格局進行過有趣的闡述：不妨想像森林中有大猩猩、狒狒和猴子三種動物。體重達800磅的大猩猩是毫無疑問的霸主，森林所有的香蕉全部歸它；狒狒不和大猩猩搶市場，做深專有市場；猴子常常結伴成群，但他們能活下來也就是靠撿大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、爛香蕉。
老大的問題就是如何跑出規模優勢來，進而才有全產品線出擊的成本優勢。邁克爾波特，總成本領先強調：當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。沒有規模就沒有量的基礎。
從行業上看有行業市場價格段、從品類上看有品類分化與品類特性，從競爭角度看有前浪在、更有後浪來。孫子兵法講：知戰之地，知戰之日可千里會戰，知道在哪裡開戰、選擇在哪裡開戰，比開戰這個動作更重要。
蜀漢之爭，劉邦佔據了漢中（佔據有利的位置），項羽想打，打不進來，劉邦卻可以隨時打出去，達到了進可直取天下，退可安於一隅的戰略效果（佔據了有利的位置）。劉邦在具體的戰役上可以失敗很多次，因為漢中作為優勢位置可以保全實力。
項羽只要失敗一次，就會遭遇戰略失敗。用毛主席的話說：我們廣大指戰員，要注意那些因為贏了一場戰爭而滿盤皆活的，同時也要注意那些因為輸了一場戰爭而滿盤皆輸的。
決定發動遼沈戰役後，先從哪裡打起？
出現了分歧和爭論
主席後來曾感歎：戰錦方為大問題
《三體》葉文潔通過向太陽發射信號，由太陽加強，再向宇宙中發射出去，這個信號強到半人馬座的三體星系也能收到了。做品牌也是發信號，要強、大、廣、長。
覆蓋是個廣而告之的過程，滲透是個圈層的概念
去中心化的媒介環境下，人被不同的KOL連接著，既凱文凱利說的：媒介既人的概念。滲透一是在同一類人群的滲透、二是在跨人群的滲透。
只要新的媒介才能產生新的認知，新消費品牌的陣地顯然應該是新媒介，新流量，因為背後是新人群。新人群的本質是存在這認知空窗（空位），只有認知空窗才有機會建立心智機會——這也是種草土壤的選擇問題。
原點市場、原點人群、原點管道，是個相互湧現的過程。通過原點人群，清晰原點管道，進而在原點人群、原點管道不斷疊加的過程中找到原點市場。
市場是個泛泛而談的概念，市場=管道+人群。在0到1的過程中，對於市場的理解首先是原點人群。既：清晰原點人群畫像，所謂原點人群畫像不只是年齡、性別、收入、學歷，更多的是原點人群的行為、喜好、觸媒習慣。
比如：原點人群對於媒介、內容的偏好，是小紅書、還是抖音、是圖文，還是短視頻；另外，要注意在原點人群中那些具有意見領袖特質的“人像”，他們通常會成為超級使用者，這就需要對於原點人群的數據、行為“跟蹤”。
比如：可以重點跟進10個原點客戶，這些客戶的微博、抖音、小紅書歷史圖文。方法可以通過拉群的方式，定期發點小福利、小驚喜。進而，逐步清晰原點人群對於產品的功能、利益的理解。
換句話說就是：
通過，瞭解真正的消費者進而逐步清晰消費者如何買、為何買、在哪買、如何用，進而逐步完善、建立清晰的市場初認知。這個初認知一旦建立起來，那麼對於後面的原點管道也就會逐步清晰。甚至反過來，對於產品的宣傳、媒介、推廣、圖文、KOL投放也會有的放矢。
原點人群後，就是原點管道。原點管道就是那些真正能走貨、賣貨的通路。不同消費者的觸媒習慣不同、同樣的產品京東、天貓、淘寶、拼多多、抖音、快手效率也不同。
人、貨、場的邏輯在於，從原點人群（人）到原點管道（場），進而達到人、貨、場的匹配，找到原點市場。進而建立、打造樣板市場、逐步建立根據地。從4P到三原點、再到樣板市場、再到根據地建設。
這個匹配的過程，就是新消費品牌從0到1所要必須經歷的認知初挑戰。既：4P、三原點挑戰。
頂層設計：頂層設計不是設計頂層，而是form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子幹到底。既：企業戰略—市場戰略—品牌戰略。企業戰略決定市場戰略，市場戰略決定品牌戰略。
企業戰略決定做什麼、不做什麼。企業的資源是有限的，在企業（組織）層面的戰略首先是不做什麼、做什麼。選擇做什麼樣的行業（賽道）、瞄準什麼樣的市場機會、做什麼樣的業務板塊、拉出一條怎樣的產品線規劃。既：行業-市場-業務-產品線
市場戰略：你可以把市場戰略理解為繪製一張“作戰地圖”企業戰略已經把行業、市場、業務、產品線規劃好，好比糧草、兵馬都已經準備好了。怎麼打這個仗，先出哪個兵（產品）、先佔領哪個山頭（原點市場）、後出什麼兵、怎麼從一個點、到一條線、再到一個面，形成一個怎樣的局。
品牌戰略：產品是佔領貨架的，品牌是佔領心智的。上兵伐謀，品牌戰略就是上兵伐謀。就是你要舉一桿什麼樣的大旗，去號令天下、去討伐天下，這桿旗有多重要，它關乎投入、可斷生死。落下來就是：品牌命名、產品系列化包裝、差異化購買理由。
五個層次代表著一個品類市場競爭的進化度，1-5層進度越高，獲取利潤的競爭護城河就會越強，該品牌就越具備品類定價權。同樣在一個以品牌為競爭工具的品類市場最終也會從1層走向5層。
在產品階段有產品勝無產品、好產品勝壞產品、有技術勝無技術；渠道階段線下、線上最終三家在量上都將趨於一致；品牌知名度，無非明星+廣告、圖文+短視頻、流量+內容。
產品端、管道端、品牌知名度端的競爭逐步升級到品牌認知度的競爭。設備可以立馬跟上，放大產能、線下管道鋪貨長期看終將走到零和博弈、線上你可以在淘寶、京東、天貓上貨推廣我同樣也可以。這些都不是最重要的，真正重要的是誰率先打入心智，將品牌注入心智。在當下混戰階段，各個品牌都有機會。
盼喜的成功案例表明，品牌通過精準找准空位、技術創新和高效執行，可以在激烈的市場競爭中找到屬於自己的空位，實現持續增長。
作者：老高（後山客居）
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