上周，安踏集團發佈了2024年度財報。我看到很多媒體都用一個詞來形容：漂亮。

最引人注目的，是安踏集團邁入“千億殿堂”。2024年，安踏營收同比增長13.6%至708.26億元。如果再加上此前已經披露的亞瑪芬集團的377.5億元，大安踏集團年營收已經突破千億，成為全球運動用品行業第三家千億集團。

猜猜看前兩家是誰？沒錯，耐克、阿迪。

一不注意，安踏竟然成為了營收僅次於耐克阿迪的世界第三。

同時，如果只看中國市場的話，安踏集團對耐克中國的領先優勢已經加大到180億以上。安踏集團營收相當於1.36個耐克中國，市場份額也達到23%，居行業首位。

這份成績，可能出乎很多人的意料。真的要由衷地對安踏說一聲，恭喜。

我和安踏是老朋友，前幾年去安踏總部、以及亞瑪芬集團都參訪遊學過。作為戶外愛好者，我本身也就是他們旗下很多產品的消費者。

我特別好奇，安踏究竟是如何做到的？我們又能從安踏身上學到哪些商業邏輯？

為了找到答案，我聯繫了安踏集團的多位小夥伴，向他們請教了關於安踏的方方面面。

在請教的過程中，我逐漸得出了3個關鍵詞：多品牌、產品、DTC。

看懂了這三個詞，才算是看懂了安踏的千億密碼。

多品牌

首先，讓我們攤開年報，看看安踏的千億究竟是怎麼做到的？

先看大項，大約安踏集團700億、亞瑪芬380億。

而安踏的700億中，安踏母品牌335億、FILA266億、其餘品牌加在一起107億。

沒錯，你或許注意到了，除了安踏這個母品牌，其它的FILA、迪桑特、可隆，包括亞瑪芬旗下的始祖鳥、薩洛蒙等，都是收購而來。安藤內部，把這叫做“單聚焦、多品牌”戰略。

因此，我在網上看到特別多這樣的評論：有什麼了不起的？不就是靠收購嗎？

沒錯，談到安踏，確實要仔細聊聊收購這個話題。

這樣，我先給你說個故事，你知道當初安踏是怎麼決策要收購亞瑪芬的嗎？

2019年，安踏收購亞瑪芬時，花了46億歐元，大約360億人民幣。

當時，這震驚了整個中國零售行業。這樣的交易，別說中國服裝界了，世界服裝史上也沒見過。360億，已經相當於很多中等規模品牌幾十年的利潤了。

那段時間，不知道多少人質疑。你安踏不是大眾路線嗎？買這麼多高端品牌幹什麼？三百多億的價格，是不是太貴了？這不是蛇吞象嗎？

而安踏集團的小夥伴告訴我，當時在安踏內部，其實沒有太多爭論，大家只是反覆思考這樣一個問題：

如果不收購，拿著這360億現金，從頭打造一批亞瑪芬旗下的這些品牌，有沒有可能？？需要多久？

一想到這個問題，很多人倒吸一口涼氣。

你看始祖鳥，它1989年誕生在加拿大的雪山山脈裡，創始人Dave Lane是戶外運動的狂熱愛好者，他們以登山安全帶起家，一步步在戶外行業打響名氣...

你再看薩洛蒙，1947年就創立於法國阿爾卑斯山脈，以滑雪用品起家，一步步成為世界知名的運動用品品牌...

安踏集團董事局主席丁世忠在一次演講中說過，“品牌可遇不可求。品牌可以超越時間和金錢。要真正塑造一個品牌是非常困難的。”

這話說得很有道理，打造一個品牌，不是砸錢就可以的。它需要熱愛、需要執著、需要時間，甚至需要運氣。

而這些品牌的底蘊、文化、產品、專利，別說360億了，砸好幾個360億也不一定有戲。

因此，對於安踏來說，這是一筆雖然不便宜，但價值更是無法估量的戰略佈局。

而另一個問題立刻來了：對於這些品牌來說，發展得好好的，為什麼要同意被安踏收購？

因為，這些金字塔尖的品牌，也同樣有著自己的問題。

比如，不懂中國市場。

像是FILA，在被安踏收購之前連年虧損，門店只剩不到50家，甚至一度被瘋傳要退出中國市場。

確實，如果你想設計中國消費者最愛的潮流款式，卻必須指望那些遠隔重洋，來自完全不同文化背景的義大利、加拿大設計師，這實在太強人所難。

還有，不擅運營。

這些品牌，往往是技術極客。你讓他們研發頂級的衝鋒衣、跑鞋、登山杖，他們可以和你聊三天三夜不合眼。

但談到如何讓品牌“破圈”，如何被更廣泛的消費者知曉，這就不是他們擅長的事情了。

在被收購前，像迪桑特、可隆、薩洛蒙、始祖鳥這些品牌，都只是在小圈子裡出名，到大街上問問，一問一個不吱聲。

而這些，不正是安踏最擅長的事情嗎？

既然如此，你有我想要的品牌，我有你想要的能力。為什麼一定要自己做，為什麼不能一起合作呢？

多品牌路線，不是一家大品牌買下另幾家大品牌，成為一家更大的品牌。而是一個優秀的舞者終於遇到了默契的搭檔，兩個人配合跳出驚艷全場的雙人舞。

真是精彩，高手果然總是能將複雜的理論，化繁為簡。

但其實，走收購路線的大集團非常多。阿迪耐克也都在買買買，阿迪收購過銳步，耐克收購過茵寶，為什麼他們似乎沒運營出什麼名堂？

安踏把他們收購來之後，究竟會做些什麼？

安踏集團的小夥伴告訴我，關鍵是要分清楚，什麼該管，什麼不該管。

首先，不要過多參與他們的運營，最大程度保持品牌原有的調性。

不要今天說，你們LOGO設計的不好看，換一個。明天說，你們的企業文化不行，管理層得換成我們的人。

包容、尊重、放權。

甚至，安踏會有意設置“流通阻礙”。如果你想說，安踏的海報設計得不錯，我們FILA拿來稍微改一改就用，這絕對不行。

一定要最大程度保持每個品牌的明確定位，保持每個品牌的獨立性。

那安踏這個“大家長”做些什麼呢？

做中台和支援。

比如，採購、電商、物流體系。這些“共用工作”，安踏來做。

安踏告訴我，2026年他們即將啟用全新的蘇州物流中心，預計可以並行旗下十幾個品牌的物流網路，包括亞瑪芬集團的品牌。

關於安踏集團與旗下品牌的關係，黃海老師曾打過一個非常精妙的比方：你想想看康師傅方便麵，有那麼多種口味，紅燒牛肉麵、香菇燉雞面，琳琅滿目。但它們的面餅都是一樣的，不同的只是料包。

因此，不需要每個品牌單獨研發“麵餅”，面餅完全可以由公司統一生產。品牌的精力，專心放在研發最受歡迎的料包上。

有困難，我們來幫。有資源，我們共用。但未來的路怎麼走，你們自己決定。

如果你仔細調研市場，可能就會發現這些年爆火的運動戶外品牌，他們的騰飛，幾乎全部都是從被安踏集團收購之後開始的。

而對於安踏來說，當初收購時可能自己都沒有意識到，這為它打開了一個“增長魔盒”。

任何一個品牌都不可能無限增長。都有發展期、有平臺期、有轉型期。到了一定階段，就會遭遇瓶頸。只有經過艱難的轉型，才能邁進下一個增長週期。

而安踏卻通過收購，實現了這樣一件事：不同品牌間交替驅動增長。

如今，安踏+亞瑪芬，旗下的品牌已經超過20個。而在安踏內部，可以分為三大品牌群：以安踏為主的專業運動品牌群、以FILA為主的時尚運動品牌群、以迪桑特和可隆組成的戶外運動品牌群。

三大品牌群，成為了相對獨立的三條成長曲線，兩大集團構成了兩個成長的飛輪，在變化不斷的週期中相互賦能，交相增長。

前幾年，在安踏品牌增長放緩的休整期，FILA以70％~80%的增長領頭。

而這幾年，FILA轉入高速增長后的穩定期，隨著戶外行業的興起，迪桑特和可隆又實現了70%以上的突破性增長，扛起了集團增長的大旗。

三條增長曲線，就像接力賽跑一樣，把安踏集團推向更遠的終點。

這番洞察，聽得我歎為觀止。

如果你問我，收購是品牌增長的解藥嗎？我會說，是也不是。

就像AI。很多人問我，AI會讓普通人趕上頂級高手嗎？我說不會，AI是一個放大器，會讓厲害的人更厲害。

收購也是一樣，收購不是大力丸。收購的關鍵，是“批量化複製你的核心優勢”。它是一個“放大器”。會讓優秀的品牌，更加優秀。

多品牌，用收購放大自己的優勢和能力，並疊加產生更強的能力等級。這是我們能從安踏身上，學到的第一件事。

產品

然而，收購，並不能解釋安踏的全部。

除了收購來的這些品牌，安踏母品牌也保持了不小的增速，10年時間，從100億冒頭，增長到了300多億。

這總不是收購的功勞了吧？

沒錯，安踏集團的小夥伴告訴我，如果一定要問過去幾年間，安踏在日常運營中做對了什麼，那一定是一個詞：創新，用產品研發驅動品牌增長。

此話怎講？

這樣，我再給你說一個故事，一個關於衝鋒衣面料的故事。

你或許知道，我本人是個戶外運動狂熱愛好者。爬過乞力馬扎羅、走過戈壁、去過珠峰大本營，我有數不清多少件衝鋒衣。

在我看來，服裝大致只分兩種：戶外和其它。

因為對我們這種直男來說，其它衣服真沒多大差別，無非是手感舒服一點，褶皺少一點。

但戶外不一樣，如果你身處乞力馬扎羅之巔，或是茫茫戈壁中，那衝鋒衣就不只是一件外套，而是“保命的傢伙”。

就比如下雨，走過戶外的朋友都知道，突遇暴雨非常危險。如果衣服被雨水打濕，濕漉漉的衣服會不斷帶走你身體的溫度，人就會失溫，嚴重時甚至會危及生命。

那你說，我穿雨衣行不行呢？

雨衣雖然防水性能好，但它就是一塊塑膠布，完全不透氣。不僅難受，在炎熱環境下，汗水同樣會打濕衣物。

因此，衝鋒衣的功能屬性，或者說科技含量，至關重要。

而功能性靠什麼？靠面料，所謂的戶外之爭，其實就是“面料之爭”。

只要你對戶外稍有瞭解，就一定聽說過一個名字：GORE-TEX。

這是美國戈爾公司上世紀60年代發明的一種專利面料，有“世紀之布”的美譽。

幾乎所有的衝鋒衣品牌，都將採用GORE-TEX面料當成自己的核心賣點，甚至專門掛出一塊牌子，類似於很多電腦都將“英特爾晶片”單獨貼一張小紙條一樣。

為什麼如此受歡迎？因為GORE-TEX這類面料有一種神奇的特性：單向透氣。外面的雨水進不去，裡面的水蒸氣卻能排出來。這樣就能在極端環境下依舊保持衣服乾爽。

這麼牛的面料，價格自然不便宜。相似的衝鋒衣款式，有GORE-TEX和無GORE-TEX的，價格可能相差好幾倍。有GORE-TEX的衣服，隨隨便便大幾千塊錢。

這其實很合理，商業原理告訴我們，誰更稀缺，利潤就歸誰。這些衝鋒衣看著貴，但其實利潤都歸了戈爾公司。

但對品牌來說，這非常不舒服。因為和戈爾公司合作，不僅貴，更經常“受制於人”。

作為強勢乙方，和GORE-TEX合作有著諸多“要求”。不是你花錢就能買到的，只有經過戈爾公司的挑選，滿足一系列條件，才能拿到授權。如果合作不開心了，還有被斷貨的風險。

比如，有一款和GORE-TEX定位類似的面料，叫eVent。就有品牌嘗試使用eVent，結果惹怒了戈爾公司，威脅停止供貨，最後品牌不得不妥協。

明明是花錢的甲方，卻還要受制於人，這種“卡脖子”的感覺，想想就很難受。

不想被卡脖子怎麼辦？中國人對這條路已經無比熟悉：自主研發。

安踏和東華大學合作，開發專利屬於安踏的新型防水面料，經過了幾年的時間，終於研發出了一種四氟乙烯微孔膜，安踏把它命名為“安踏膜”，經過測試，安踏膜在一些防水性能上的表現已經不輸GORE-TEX。

但研發的工作並不是就此完成。有了面料，要解決怎麼把膜貼到面料上，為此安踏找了國內四家頂級膠水供應商，聯合研發專用膠水。膠水解決了，又發現貼上的膜容易起泡，於是再聯合相關供應商一起解決...

這個過程按下葫蘆起了瓢，無比漫長、更無比費錢。

但安踏從未動搖，因為他們非常清楚，這是難而正確的路。

最終，他們使用安踏膜，研發出了安踏衝鋒衣產品“風暴甲”，定價只是同級別GORE-TEX產品的1/4。

（安踏膜和風暴甲）

2024年，這款風暴甲衝鋒衣賣出了百萬件以上，成為了不折不扣的爆品。

除了風暴甲，2024年，安踏還有另一大爆品：PG7跑鞋。

（安踏PG7跑鞋）

如果說衝鋒衣拼的是一層膜，那跑鞋拼的就是一塊底。

為了這款跑鞋，安踏45位工程師，經過了485天研發、135次調校，終於研發出獨立的PG7中底。不僅緩震性能不輸很多大牌，售價還只要399元。

2024年，這款PG7跑鞋，3個月賣出去了100萬雙，2025年預計有望賣出400萬雙。

安踏集團年報披露，去年一年，安踏的研發投入是20個億。相當於每天砸500萬研發。過去十年含研發的創新相關投入是200億，未來五年還要再投200億。

因為他們相信，只有靠自主研發，不被專利科技壟斷，戶外用品的價格才能真正降下來，讓更多人用得起。

丁世忠在安踏集團2025年初的總結會上，特別提出了“好商品”的關鍵詞，他說，“好商品”才是品牌的核心，“好商品”才是企業增長的動力，有“好商品”才有“好品牌”。

並且，安踏會將集團各品牌“好商品”在營收中的佔比，列入強KPI。

不僅要說，還要做，要考核結果。

我真的是感慨，很多人提到中國製造，印象還停留在它善於把產品做便宜，卷價格。

而優秀的中國品牌，一定是“兩條腿走路”。

一條腿，是用優化管理和規模效應，降低成本，讓更多人用得起。

另一條腿，是用持續的創新和研發投入，為品牌勢能做積澱。

前者負責把創新讓所有人用得起。而後者，負責讓創新出現在這個世界上。

產品，讓創新成為增長引擎。這是我們能從安踏身上，學到的第二件事。

DTC

在安踏集團的財報發佈會上，他們反覆提到了一個關鍵詞：DTC。

不像收購和產品那麼直觀，這個詞，需要一點解釋。

所謂DTC，就是Direct to Consumer，品牌不通過轉銷商、不通過管道商，直接開設門店，直達消費者。

用最通俗的大白話說，就是直營，不加盟。

在如今的經濟大環境下，很多戶外運動品牌，都在加大加盟門店比重。原因很簡單，門店是“重資產”，減少直營門店，才能減少品牌運營負擔。

但安踏卻在一直堅持DTC，增加DTC比重，甚至把它當成集團最核心的幾條戰略之一。

為什麼會這樣？是什麼造成了安踏這樣獨特的洞察？

這還要回歸到一個故事，一個有點久遠，發生在2008年的故事，這是在業內都很有記憶的故事。

在2008年，中國體育界發生了一件百年未有之大事：北京奧運會。

所有體育用品商都清楚，隨著奧運會的舉辦，中國人的運動熱情一定會被極大調動，運動用品行業將迎來一次千載難逢的發展機遇。

為了迎接奧運會，為了接住這波潑天的富貴，所有品牌都只有三件事：生產、生產、還是生產。

瘋狂備貨，生怕到時候不夠賣。

而轉銷商呢？也只有三件事：開店、開店、還是開店。

我看到過一項數據統計，2010年，國內主要的8個運動品牌，每家門店數量基本都超過了5000家。這是什麼概念？以中國2000多個縣城計算，這就相當於平均每個縣城，都有20多家運動品牌店。

然而，事實證明，全行業都高估了奧運會給全民運動帶來的刺激作用。一時間，供不僅大於求，還是遠遠大於求。

這就是2008年開始的“中國體育用品市場庫存大危機”，所有品牌，包括耐克阿迪等，也一起下水。

我看到的統計顯示，到2010年時，光是國產品牌積壓的庫存，就已經足夠全國人民3年的需求。

隨後幾年，全行業都陷入了清庫存的陣痛期，一些產品降價幅度甚至高達70%。這一波庫存危機，一直到2012年左右，才算消化完畢。

然而，危機是弱者的噩夢，卻是強者的跳板。

我多次聽到安踏集團的高管們總結，正是從那一波庫存危機開始，安踏痛定思痛，反思自身存在的問題。那次危機，正是安踏騰飛的開始。

為什麼會出現危機？很多人歸結為對市場的錯誤預判。然而安踏的歸因不同，他們認為，本質就是一個字：

遠。

太遠了，離消費者太遠了。

那時，幾乎全國的運動品牌，都是同一種模式：把貨賣給轉銷商，再由轉銷商去拓展市場，去各個省市開店，把鞋賣給終端消費者。

這導致了很多神奇的現象，比如，那時很多品牌，一年只賣4次貨，每個季度一次。而所謂的“客戶大會”，其實就是“轉銷商大會”。

然而這種模式下，有非常多的問題。比如，轉銷商為了把貨賣出去，可能會無所不用其極，做出你想像不到的過度承諾。幸虧這隻是鞋，不是葯，不然轉銷商一定能承諾“包治百病”。

而經銷體系最大的問題是：一旦有經銷商在中間，你的客戶就不再是消費者，而是轉銷商了。

你會誤以為，成功的銷售，就是讓轉銷商把貨拿走，至於轉銷商能不能賣出去？跟我沒關係。

然而，轉銷商永遠不會是客戶，轉銷商只是你的合作夥伴。

轉銷商拿貨的理由，並不一定是消費者買你的理由。轉銷商模式下，你看不見消費者的笑臉，聽不到消費者的心聲，摸不著消費者的脈搏。

一旦你把轉銷商錯當成客戶，而把你真正的客戶消費者給隔開，你的反應就會變慢，當危機出現，你就會遲遲找不到問題在哪。

問題是找到了，可怎麼辦？

一下子砍掉所有轉銷商，不現實。那就一步一步來，不著急。

安踏先將“品牌+批發”的模式，改為“品牌+零售”，精簡分銷架構 。

同時，改變組織架構，直接設立“銷售營運部”，對接各地的加盟商，以便對市場做出更準確的判斷。

還有，當時正值安踏收購FILA，安踏便以體量更小的FILA作為“試點”，探索直營模式。

這種小步快跑，快速反覆運算，對變革的成功至關重要。安踏集團執行董事、聯席CEO賴世賢就曾說過：安踏有1萬家門店，為什麼我們有底氣做DTC轉型？如果沒有FILA在前面打底，哪可能啊？風險就太大了。

在這條路跑通之後，2021年開始，安踏品牌也宣佈全面實行DTC轉型，在此後兩年裡，安踏投資20億元從轉銷商手中收回門店。

如今，又是幾年過去了，這項轉型效果如何？

今年年報，披露了最新的數據，2024年，安踏電子商務+DTC門店直營的營收，已經佔到集團總營收的88.9%。也就是說，只有10%冒頭的營收來自傳統批發零售模式。

同時，直營模式，還讓安踏能夠進行零售新業態的探索。針對不同區域不同圈層的消費者，開設了多種零售業態。比如，定位潮奢的“SVAnto 的作品”、定位一站式購物的“超級安踏”、倡導綠色環保的“安踏0碳使命店”等等。

（“超級安踏”門店）

其中，北京三裡屯太古裡SV主題限定店月坪效已達到2萬元/平方米，如果保持這個水準，年店效很可能超過1000萬元。

有些事情，就如同當年劉強東自建物流一樣，它很難、很貴、很多阻力。可一旦做成，就是牢不可破的壁壘。

商業世界里，最難的不是做對的事，而是放棄那些貌似對的事。

安踏的DTC轉型，又給我們提供了一個特別好的實例。

DTC，離你的消費者近一點、再近一點。這是我們能從安踏身上，學到的第三件事。

我還清晰的記得，2015年，安踏營收剛剛突破百億時，已經讓很多人驚呼，沒想到中國本土也能誕生百億規模的體育用品集團。

然而，10年過去，誰都沒想到，安踏竟然交出了一份千億答卷。

10年、10倍、千億、世界第三。

每當看到這樣的商業案例，我都會特別激動。

你知道，我的本職是一名戰略諮詢顧問，經常有人問我：什麼叫戰略？

我說，戰略有一個極簡的判斷標準：你就看它的反面，是不是也是一個好的戰略？

好的戰略，它的反面一定也是一個好的戰略。

如果你說，我們的戰略是增長，是滿足消費者需求，那這就不算一個戰略。因為這些話永遠正確，永遠不會有一個品牌說，我們的戰略是不增長，是不要滿足消費者需求。

然而在安踏的身上，我們看到了一個鮮活的案例。

是自創品牌，還是收購已成型的品牌升級改造？

是走總成本領先路線，還是走研發創新路線？

是用轉銷商模式降低成本，還是用DTC模式感受最一線的市場變化？

這些問題，都沒有對錯之分，沒有絕對的好壞，都是戰略選擇。

但難的是，選擇之後，就堅定的、不折不扣的、幾十年如一日的執行下去。

我2023年帶著一隊企業家去到安踏集團，彼時的安踏集團剛剛衝進了500億，今年再回頭看這家集團，已經衝進700億，大集團突破了千億大關。這是一家在不斷自我進化的“大象”，每年都會新增加一個中國上市公司的體量。

一個真正成功的品牌，不是一時一地的靈感，而是長期的、持續不斷的優勢打磨與建立。

再次恭喜安踏。

未來，我也由衷地希望，能看到更多這樣優秀的中國品牌，走向世界。

*個人觀點，僅供參考。

*頭圖素材來自於網路。

主筆/ 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜