文｜深響 何理

即使到了今天，薪酬問題仍然是困擾管理者的大煩惱。不管是制度設計，還是具體執行，薪酬帶來的“人心”問題俯拾皆是——

比如一家公司因業務發展需要“招兵買馬”，分別從兩個不同的競爭對手那裡挖了兩位副總裁。談薪酬的時候，公司遇到一個棘手問題：甲的底薪是50萬元，甲要求提升到60萬元才願意加入；乙的底薪已經是60萬元，乙要求提升到72萬元才能加入。兩位都是副總裁級別，都期待此次跳槽能增加至少20%的提薪。如果為了公平把底薪封頂在60萬元，乙可能會拒絕加入該公司；如果把底薪封頂在70萬元，雖然兩個人都會加入，但是增加了公司的固定成本，並犯了薪酬管理大忌，讓甲對今後的底薪提升抱有不切實際的幻想。同時對乙也有一點不公，因為在信息不對稱的情況下，甲佔了便宜。

這時候，管理者應該怎麼辦？

針對類似的薪酬難題，肖南給出了“總薪酬”的理念。有近30年人力資源管理經驗的肖南曾是中金公司人力資源部原總經理，主導設計了中金公司第一個薪酬激勵和績效考核體系，后就職於高盛、摩根士丹利和摩根大通等國內外頂級投資銀行或企業。他認為，總薪酬是跟公司的業績、個人的KBI（關鍵行為指標）結果、市場薪酬水準和崗位責任挂鉤，可以比較全面地衡量一個人的價值。

目前，90%以上的企業所採用的是傳統薪酬公式，即獎金=底薪×績效係數。在這個傳統激勵理念的指導下，員工會把籌碼押在底薪上，因為底薪越高獎金越多，底薪基數比績效係數更重要。這個公式貌似重視績效，實則重視底薪。但在總薪酬的理念下，獎金公式被改寫為：獎金=總薪酬-底薪。在這個新理念的指導下，員工開始把籌碼押在總薪酬上，總薪酬越高，獎金也就越多。如此一來，相當於以公司整體結果回報確定獎金，擺明瞭強調的是薪酬總盤與員工收入來自企業的盈利能力。

具體到上述的案例中，公司可以先根據他們各自的訴求支付不同的底薪讓二位加入。兩人在新的公司工作一年後，經過一個360度績效反饋（重點考核能力和結果）的考核過程，參照公司業績、個人業績和市場薪酬定位，管理層決定兩人的總薪酬都為150萬元（也就是說二者的人才價值是相等的）。根據“總薪酬-底薪=獎金”這一公式，雙方的獎金分別為90萬元和78萬元。這對於公司、管理者、兩個新人來說都是一個相對公平的結果，底薪的暫時不公平通過總薪酬的理念比較圓滿地解決了。

這同樣解決了讓不少管理者頭疼的中等規模陷阱問題。

在肖南所著的《人力資源其實很簡單》一書中，他講了這樣一個故事：

獵人買來幾條獵狗（建立了勞動力槓桿機制），凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃（設立了個人KPI）。這一招讓獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不願意看著別人有骨頭吃，而自己沒得吃。

就這樣過了一段時間，問題出現了。大兔子非常難捉到，而小兔子卻好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善於觀察並發現了這個竅門，專門去捉小兔子（考核的不如被考核的精）。慢慢地，大家就都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼？”（落入中等規模陷阱，開始導入過程管理）獵狗們說：“反正得到的獎賞沒有什麼大的區別，為什麼費那麼大的勁兒去捉那些大的呢？”

獵人經過思考後，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子挂鉤，而是採用每過一段時間就統計一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來評價獵狗的表現，以決定這些獵狗在一段時間內的待遇（從個人KPI過渡到公司KPI的雛形）。於是，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了（走出了個人KPI導致的中等規模陷阱）。獵人很開心。

但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉的兔子的數量下降得越厲害（獵人持續的過程管理中的發現）。於是，獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人。但是，我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了每隻獵狗捉到的所有兔子的數量與重量，並規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭（底薪）。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。

一段時間過後，終於有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，有一隻獵狗說：“我們這麼努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什麼不能自己捉兔子呢？”於是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……（追求馬斯洛需要層次理論提到的自我實現需求層次。）

和故事中的情況類似，很多企業都採用類似的激勵制度，用一個量化的激勵方案來解決另一個由於過於量化而產生的激勵弊端。每一個方案都過於量化，就會讓企業反覆陷入“考核的不如被考核的精”的激勵陷阱，然後就需要找一個新的方案以擺脫陷阱，殊不知，這又掉入了新的考核陷阱。如此反覆，企業就始終徘徊在中等收入陷阱階段。

企業過度強調結果導向考核理念還會產生自然反噬——隨著少數“明星”員工獲取資源的能力的無限增長，他們也學會了把握業務量的節奏，確保自己的飯碗不出現溢滿現象。比如，將獲得的業務機會按照自己的時程表和能力圈來完成，如果超過自己的能力圈就“飛單”。所謂“飛單”就是將公司的業務轉入其他能給自己帶來額外收入的企業，這樣的話，最後影響的還是本企業的業務規模。

因此公司需要意識到，過於注重短期KPI可能會誘發員工以個人利益為重，從而長期忽視公司的發展目標。

而肖南所提倡的“總薪酬”方案遵循的是一個自上而下的原則：始發點是公司業績，從公司業績出發，產生確定薪酬總盤的方法。員工的獎金不是剛入職時就確定的，也不是業績達成率與底薪的乘積，而是跟公司整體發展挂鉤——員工創造的財富越多，薪酬總盤就越大，員工的錢袋就越鼓。

肖南《人力資源其實很簡單》

圍繞薪酬設計、人力資源管理等核心話題，肖南與「深響」還展開一場詳細的對話。以下為「深響」整理後的部分訪談實錄，希望對大家有所啟發。

關於薪酬方案的設計

深響：我們先從最基礎的薪酬設計來聊吧。您認為薪酬體系的設計需要遵循哪些原則？

肖南：“對內公平，對外有競爭力”Internally equitable, externally competitive是薪酬設計的經典原則。這個原則現在還一直有效，尤其對工作力密集型企業。

在工業時代，薪酬的主張是“崗本”（pay for position)，就是以崗位來作為一個錨定。隨著知識經濟的開始，企業對人才競爭的加劇和追求alpha效應，人的作用越來越大了，企業薪酬設計的趨勢開始從崗本主張（pay for position）向人本主張（pay for person）過渡，尤其是知識密集型的企業更是如此。

這些人本主張的趨勢讓 “對內公平”的設計原則逐漸局限於固定薪酬部分，而浮動薪酬的確定愈發注重人的價值，而非崗位的價值。在這種背景下，一些企業已經不再強調“以崗定編”，尤其是在高度依賴知識和創新的行業中，這一傳統模式被逐步弱化。

隨著AI時代的到來，少數頂尖人才的作用顯著放大，形成所謂的“alpha效應”。這些alpha型人才對企業的貢獻和影響力呈現出指數級增長。他們不僅帶來了直接的經濟價值，更通過創新和領導力影響了企業整體的發展方向。因此，激勵機制的設計必須傾向於挖掘和激勵這些高價值個體。

依賴規模效應和人力密集型的傳統行業，可能仍然遵循經典的“20/80規律”，即20%的員工貢獻了80%的價值。但在一些技術驅動、創新導向的企業中，出現了“05/95定律”，即僅5%的頂尖人才就創造了95%的價值。

這一趨勢表明，企業需要重新思考薪酬與激勵體系的設計邏輯。通過總薪酬的理念可以更加靈活地根據頂尖人才的實際價值進行分配，從而使企業在新時代的競爭中佔據優勢。

深響：薪酬設計過程中，有哪些容易出問題的“坑”？

肖南：薪酬設計上，可能的“坑”就是企業將獎金與個人的績效結果通過達成率直接挂鉤。而且如果個人達成率跟企業的總體財務目標脫節的情況下，殺傷力會更大，會出現“肥了個人的田，荒了公司的地”的陷阱現象。

深響：很多企業會把“提成”和“獎金”混淆，可否講解一下這兩者的本質區別是什麼？怎麼設計底薪、提成和獎金更合理？

肖南：第一個不同點是它們的獲取方式不同，提成來自個人的業績、沒有薪酬池的概念，它是個人與公司按照一個事先商定好的比例來分配收益，所以是一個分利協定。獎金來自薪酬池，薪酬池跟團隊或公司的業績挂鉤，獎金根據個人的考核結果ABC來獲得，總薪酬一定是來自公司薪酬池的。

第二個不同點是它們所代表的激勵文化，提成是個人與公司的分利，它倡導的激勵文化是，“來，我們談談如何分成”，是零和博弈的文化；獎金是對達成的成果和符合企業價值觀行為的一種獎勵，它宣導的文化是，“來，你這個做得很好，我們獎勵你。”如果是通過總薪酬-底薪的公式來計算獎金，更是這種獎勵文化的全面體現。

在獎金或總薪酬的激勵文化下，公司始終是主動地行駛薪酬資源的分配權，但在提成製的激勵文化下，公司喪失了部分主動權，某種程度是被挾持的狀態。“挾持”聽起來有員工主動的意思，其實也不盡然，這種挾持狀態是薪酬激勵的分配理念所造成的必然結果。

深響：除了底薪、獎金、提成，現在很多企業也會把股權/期權作為整體薪酬的一部分，您如何看待股權/期權的作用，在進行這方面的激勵設計時應該注意一些什麼問題？

肖南：現在期權在初創公司還有一定的市場，但它作為一個長期激勵工具的作用正在逐步地削弱，這跟一級資本市場的活躍程度有關。一級資本市場越活躍期權作為一種激勵手段越有價值。

如果是上市公司的話，期權基本都不用了，取而代之的是限制性股票RSU。限制性股票至少有三個好處：1）可以將員工的利益跟公司長期綁定；2）可以節省寶貴的薪酬資源；3）可以讓競爭對手挖人的成本大幅提升，起到很好的留人效果。

深響：以上都是“老闆視角”的問題，同時我們也希望聊聊“員工視角”，作為打工人，我們應該如何去理解、判斷公司給出的薪酬方案和激勵制度？如何透過人力機制，理解公司的理念思路？

肖南：薪酬政策的透明度是一個好的視角，注意，不是薪酬的透明度，而是薪酬政策的透明度。一個好的薪酬政策通常會有明確薪資結構，比如基本工資、獎金、福利和股權等。如果公司在薪酬結構方面透明，員工就能更清楚自己的努力如何直接影響收入。模糊或複雜的薪酬方案，往往暗示管理層對薪酬還是一籌莫展。

在面試的過程中，無論是公司或個人都可通過面試過程中的提問發現各自的薪酬理念。比如，公司跟你討論offer的時候提出公司是通過提升固浮比來增加激勵，如果你來自一個過程主張激勵文化的企業，你會馬上感覺到這家公司的激勵理念的不同之處。反之亦然，如果你面試過程中問道，公司的提成係數是怎樣的諸如此類的問題，對方也馬上能發現你的激勵理念是怎樣的。

人力問題也是經營管理問題

深響：您提到的“人力資本”概念讓人印象深刻，尤其是“劣幣驅逐良幣”這個觀點，可否再為我們詳細解讀一下，在一家企業中人才劣幣驅逐良幣是怎麼發生的，我們如何能避免這種情況的發生？為什麼會出現“人才越少的企業越浪費人才 ”的情況？

肖南：我在《人力資源其實很簡單》這本書中提到過，人力資本與金融資本有許多共同點，比如驅優性和逐利性，這兩個特點導致它們的流向是扎堆的。它不受物以稀為貴和供求關係的這些典型的經濟規律影響。比如，並不是哪裡缺錢或人才它們就流向哪裡，相反它們是流向資本和人才密集的地區。比如美國的華爾街和矽谷，中國的北上廣深等資本和人才相對密集的地區。

如果了解了這個人力資本特性，企業要做的就是不斷增加企業的人才密度和優秀率。比較優秀的企業每年都會對人員流失率做“可惜”regret和“不可惜”non-regret的分類分析，如果可惜率高於不可惜率說明優秀人才開始流失，如果不解決這個問題就會出現劣幣驅逐良幣的現象。

深響：在考核管理人才過程中通常有兩種風格，“結果主張”和“過程主張”。您其實是“過程主張”的擁躉，但“過程主張”可能會面臨比如1）難以量化評估的問題，或許會有一些員工會“表演”過程，比如假裝加班，監測過程比監測結果難多了；2）時間差的問題，現在人們跳槽頻繁，“過程”可能還沒結束，這個人已經離職了……如何去應對過程主張式考核所面對的難量化、難監測、出成果時間滯後等問題？

肖南：管理界沒有什麼靈丹妙藥啊，我們不能簡單地認為只要從結果主張轉到過程主張，企業的績效考核問題就迎刃而解了。理念轉變後要有配套的方法、工具、企業文化和管理者的工作方法等。

比如，“難以量化”就是一個用結果主張思維方式來提問的一個典型表現，KBI是行為指標，確實不容易量化，但是可以分值化。雖然“過程主張”是長期主義，但並不是說長期主義就不注重短期的管理，它反而更注重短期管理。“過程主張”下，你幹了三個月我就已經熟知你的能力了，而“結果主張”可能得一個完整的項目週期，甚至更長時間。海底撈的張勇就在書裡寫到過為什麼不用KPI考核，因為KPI等結果出來，已經晚了。

所以管理者不能是甩手掌櫃。在過程主張的企業里，老闆其實比員工更忙，因為他們要時刻根據過程管理中獲得的資訊來分析目標達成的情況，如果目標達成不順利該如何糾正等。

深響：說到KPI和KBI，另一種衡量關鍵指標的考核工具是OKR。OKR一度被神化，也被很多企業全面應用。但現在似乎又都嫌棄OKR了。您怎麼看OKR在中國的實際應用情況？是大家用錯了嗎，還是OKR本身有局限？

肖南：OKR是過程管理工具，O是一個可衡量的輸出指標，三個KRs是輸入指標，所謂輸入就是過程。它的邏輯是只要輸入正確輸出不會差到哪裡。但是很多企業將OKR考核結果給員工的獎金挂鉤，結果就是將OKR給KPI化了。

另外，在眾多關於OKR的文章和書籍中，有一個最重要的觀點沒有被提及，就是那些成功使用OKR的公司都給OKR做了一個大大的補丁，就是360績效反饋。是用OKR+360來決定每一個人的績效評估等級ABC，然後根據這個績效等級來決定總薪酬。

深響：在中國企業家圈子里曾經流行過一句話“增長是最好的團建”。我個人的感受也是，增長好的時候，什麼機制都是對的。一旦業績不行了，什麼機制都是錯的。合理的人力資源管理機制，到底能對一個人的去留起到哪些作用？滯漲情況下，總薪酬的理念同樣適用嗎？