越來越多企業開始意識到精細化管理的重要性。 本文為“2025中國餐飲產業節”上的圓桌論壇環節實錄，紅餐網整編並首發。
整個餐飲產業鏈已經進入了一個全新的發展週期，企業的經營管理、理念都需要與時俱進，才能適配當前精細化運營管理的需求。
如何降成本？大龍燚通過集采，讓供應鏈成本降低了5%-8%；珮姐重慶火鍋通過調整門店模型，把門店投資從500萬降到200萬，又降到70萬，人工成本控到18%以內，房租控到10%左右。
羅二火鍋選擇在流量商圈非流量口的位置開店，同時把房東、供應商都發展成股東，降低開店成本；肥肥蝦莊梳理品牌的拳頭產品和顧客需求，全方面提升從食材選取到烹飪技術的各環節，優化顧客從進店到用餐到離開的流程；順新暉則通過集采採購、庫存管控、數據預測等方式，幫助企業降本增效，做到總成本領先。
精益企業中國（LEC）精益服務總監陳勇更是直言，“任何現狀至少有50%的改善空間”。這意味著，越來越多企業開始意識到精細化管理的重要性，但在方法論上還需要進一步提升。
近日，在“2025中國餐飲產業節”上，柴大官人聊品牌主理人柴園、大龍燚火鍋創始人柳鴚，珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生，羅二火鍋創始人、四川省火鍋協會副會長劉凡，肥肥蝦莊聯合創始人柴影，精益企業中國（LEC）精益服務總監陳勇（老布），順新暉業務發展總監朱尚共同圍繞《餐飲新時代的經營之道》進行深度探討。
柴園：面對今年依然極具挑戰的消費環境，各位能否分享一下各自品牌發展或者經營策略的關鍵詞？
劉凡：羅二火鍋成立於2021年，2023榮登大眾點評必吃榜，大家都說羅二火鍋成都近幾年火鍋市場的黑馬品牌。在如此“卷”的市場，我們怎麼活下來的？我覺得要具備幾個關鍵的能力：
第一，保持持續進化的能力，不斷突破自己。對於羅二而言，沒有最好，只有更好。產品方面，羅二從產品品質、製作工藝等方面不斷深究和考究。服務方面，我們在平臺收到差評，就會反思是哪裡沒有做好，是菜品、服務還是哪裡出問題了。
第二，從消費者的消費動機出發。客戶需要什麼樣的場景，我們就滿足他。這幾年出現了輕社交需求，我們對餐具、桌椅都做了調整，滿足這一需求。
第三，在各方面做同客單價里最好的。消費者只有兩種，一種是愛我們的，一種是不愛我們的，應該要把愛自己的人維護好。
△羅二火鍋創始人、四川省火鍋協會副會長劉凡
顏冬生：我們有三個關鍵詞：
第一，成本最小化、銷售最大化。我們跟大龍燚等三家品牌集采，讓供應鏈成本降了5%～8%；公司扁平化改革，所有人到門店工作，去年3-9月，珮姐一個月的人力成本降了130多萬，門店人力成本從佔比20%多降到現在的18%以內；品牌的核心不變，珮姐重慶火鍋的核心就是做品質、好吃、地道的重慶火鍋。
第二，一切經營在門店。公司所有的部門都是給門店服務，不能創造效益的部門可以不要。像珮姐合併了一些門店，裁撤了一些部門。
第三，加強創新。今年珮姐要加大力度做產品創新和場景創新，我們把門店打磨好以後，在核心的品質、好吃等基礎上，還要有顏值。
△珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生
柳鷙：大龍燚是一個成立了12年的品牌，每年的關鍵詞是“活下去”。圍繞“活下去”，我們有幾個具體的動作：
一、夯實供應鏈，通過集采降5%-8%的供應鏈成本。
二、產品創新，每年、每個季度，都根據時令來調整產品結構，進行產品上新。
三、持續反覆運算門店模型，比如，去年推出了球迷主題店，今年跟空港集團合作，打造大龍燚黑金店。
四、人才梯隊的培養，向優秀的同行學習，進行人才培養以及人才體系建設，以適應日新月異的餐飲環境變化。
△大龍燚火鍋創始人柳鴚
柴影：我從以下兩個方面跟大家進行分享：
一、深刻瞭解肥肥蝦莊的拳頭產品，從食材選材到烹飪技術都全面把關，全方位提升產品品質。同時持續優化顧客從進店到用餐結束的每個環節，從熱情周到的服務、舒適的環境到及時有效地溝通，吸引新客源的同時，也會穩固老客源。
二、我們計劃在行銷、創新領域加大投入力度，線上利用社交平臺、美食類APP等，進行品牌和產品宣傳；線下做一些跨界聯名，跟黃鶴樓、必勝客聯名，提升顧客體驗感。通過不斷創新，深入瞭解顧客多樣化的需求，並且及時回應，就能穩步前行，實現品牌的長遠發展。
△肥肥蝦莊聯合創始人柴影
朱尚：順新暉是順豐和美國夏暉合資的新品牌，擁有大概50年做連鎖餐飲的經驗，為連鎖餐飲輸出高標準化和高品質的知識和經驗。去年我們在海外進行佈局，目前已經拓展了東南亞、韓國、歐洲、美國、大洋洲等海外市場。
關於消費的關鍵詞，有一個詞我印象比較深刻——質價比，就是消費者希望去外面吃得很便宜，但是要求服務和品質很高。對於餐飲企業來講，這會降低它的毛利、利潤，生存會更加艱難。而我們作為供應鏈公司，希望和餐飲品牌共同攜手做到總成本領先。
△順新暉業務發展總監朱尚
陳勇（老布）：我講幾句在精益裡面關鍵的話：任何現狀至少有50%的改善空間。各位企業家，當你的團隊在探討，需要額外的資源和能力才能解決問題的時候，讓他們學一下精益，不需要增加資源能夠改善效率。
△精益企業中國（LEC）精益服務總監陳勇（老布）
柴園：當下，消費群體對餐飲需求呈現“性價比”與“情緒價值”並重的特點，各位能否結合品牌自身經驗或者一些行業案例，分享一下如何通過產品創新、場景設計或行銷手段去更好滿足這一需求？
顏冬生：珮姐有600萬粉絲會員，有70%是女性。三八婦女節，我們在上海做了一個女性友好主題店。其實就是“聽勸”，我們在公眾號徵求大家的意見，根據粉絲的建議，對這個店的場景、產品的顏值都做了研發。比如說女生吃完火鍋要補妝，店裡就專門設計了一個補妝的區域。
我們還在店裡做了一面牆，讓顧客給我們提各種各樣的建議，根據這些建議進行產品、場景的創新。
△圖片來源：珮姐老火鍋公眾號
柳鷙：我們主要是抓一些熱點進行創新。春節到現在最熱門的IP是哪吒，我們上新了一款哪吒酒，把鮮切吊龍擺盤成了混天綾的模樣，哪吒的再生身體是藕，我們就用藕做了一款產品，然後結合門店其他的產品，推出了哪吒套餐。我們還推出了憑藉哪吒電影票根打折的活動，獲得了很多媒體的關注，順勢做了二次行銷。
根據社會熱點，結合自己的特色產品，做產品微創新，加上軟裝設計等，進行低成本的行銷、創新。
劉凡：從產品研發角度出發，我們不會拍腦袋想，會讓營銷團隊或者廚師長看顧客的評價。比如顧客說我們家的火鍋好吃，比鞋底都好吃，我們就開發了一款“鞋底豆干”，還是豆干，只是弄了一個鞋底的造型，客人也是會心一笑，並且引發了不少話題討論。
第二，我們的酒水也不是按照常規的做法，夏天會裝到“滅火器”裡面，還會裝到輸液袋裡面，叫“想你的液”。
我給團隊提了三個要求，我們開發的產品不是自己喜歡吃的，而是客人喜歡的，並且能夠感知的。我們開發的原則要麼有極致的形狀、要麼有極致的口味、要麼有極致的顏色，讓客戶可以記住我們。
△圖片來源：羅二火鍋公眾號
朱尚： 我們是供應鏈公司，沒有像餐飲 企業那樣的產品、場景創新。我想分享一下怎麼幫客戶做到總成本領先的，舉幾個例子：
首先是做集合採購支援。根據品牌的需求，順新暉可以結合餐飲企業的物料需求做集合採購，綜合降低採購和物流成本；還可以集合從工廠到大倉的貨源，把全國南來北往的貨品做集合，再根據全國物流幹線，綜合降低上游物流提貨的成本。
其次，在做集合的過程中，順新暉還可以説明品牌方做供應鏈庫存管控，通過分析門店的銷售情況、是否上新品、是否有產品銷售量下降以及是否有營銷活動等資訊，以做進行一個數據預測，然後對上游工廠下達採購計劃。此外，還會計算分配到每個倉的貨量、貨物周轉情況等。
庫存管理對於連鎖企業的降本增效十分重要，提高 庫存周轉效率、降低庫存時間，就能降低庫存資金的佔用壓力，從而節約庫存成本。
舉例來說，有個門店數2000多家的連鎖餐飲品牌，剛開始與順新暉合作時，庫存周轉時間是20-30天，經過順新暉的供應鏈梳理后，庫存周轉降到7-10天，哪怕在過年這種囤貨壓力比較大的時間段，該品牌的庫存周轉仍能保持在這個水準。
第三，倉網布局優化，順新暉在國內外約40城市擁有70+座多溫高標倉庫，能説明餐企優化倉網佈局，將貨品配送範圍規劃在300公里以內，並向門店推薦合理的訂貨頻次，與順新暉已有的體量客戶做門店的配送，整體降低物流成本。
柴影：我分享兩個點，第一，在產品創新方面，研發新品過程中，既要保證食材的新鮮和品質，又要兼顧口味的多元化和獨特性。根據品牌自身的客群，我們會定向推出一些符合客群需求的特色產品。
第二，場景方面，結合湖北特色，推出黃鶴樓聯名店以及櫻花主題店，還有各種沉浸式的體驗店，讓顧客享受美食的同時感受當地的文化氛圍與情感體驗。
△圖片來源：肥肥蝦莊
柴園：這兩年山野火鍋風頭很盛，大龍燚也有一些探索嘗試，想請柳總分享一下，咱們今年品牌的開店策略，尤其是市場拓展方向或者業務模式創新有哪些規劃？背後的考量是什麼？
柳鷙：去年上半年開始，全國吹起了山野風，從裝修、食材溯源上都強調天然、新鮮。這也是迎合了消費者對於食材本身的美好追求，他們想要更天然、更純粹、0添加的東西。我們廣州的合作夥伴有改變的想法，廣州的大龍燚·曠野鮮火鍋是一個改造的門店，之前已經經營了10年。我們花了非常大的成本，從門頭到裝修，包括食材、服務等都進行了提升，就是為了給消費者更好的體驗。
我們還結合年輕人獵奇、喜歡創新的特點，用各種食材形狀的玩偶在門口做了一個快閃。改造之後，這個門店的客群發生了很大變化，年輕人特別多。我們也計劃在成 都複製一個這樣的店。
△圖片來源：廣州大龍燚公眾號
一個品牌不見得只有一種門店模型，我們會針對不同消費群體的需求，嘗試做不同的門店模型。
比如成都的球迷主題店，抓住球迷的需求。去年大龍燚翻新了兩家球迷主題店，這兩家店的營業額至少提升了30%以上，而且球迷的黏性也比較強，這兩家店復購率很高。
再比如我們跟空港集團合作，他們的需求又不一樣，更好的裝修、更好的食材，甚至是更好的服務。我們要在雙流機場開一家大龍燚黑金店，計劃4月初開業。
柴園：肥肥蝦莊作為地標美食名店，已經成為武漢的一張城市名片，不僅是美食象徵、也是文化符號，那在您看來，肥肥蝦莊跨區域發展的過程中，最核心的價值點是什麼？有哪些問題需要特別注意？
柴影：肥肥蝦莊在西安、合肥、深圳都有門店，跨區域發展的速度不是很快。在這個過程中，我們一直秉承兩個堅持：堅持以消費者為核心、堅持以產品為核心。
堅持以消費者為核心來說，跨區域開店要瞭解不同區域顧客的口味、偏好以及他們的消費習慣，還有當地的文化特點，這很關鍵。我們要因地制宜地調整產品和服務，根據當地對我們產品的認可度做一些研發，而且不能丟失品牌的本色。
堅持以產品為核心這一塊，本著消費者對肥肥蝦莊拳頭產品認可度，加強品控。此外，肥肥蝦莊秉承著“肥肥出品，必屬精品”的原則，不忘初心。
△圖片來源：肥肥蝦莊
柴園：珮姐正在逐漸布局社區店，在這個過程中，珮姐是如何調整門店模型來適配社區消費需求的？目前珮姐的社區店表現如何？
顏冬生：以前珮姐一家店投資要500萬，去年3月份我們在深圳做了一個新模式的店型，投資額從500萬降到200萬，減輕了裝修和人力成本，利潤能達到將近20%。
再做一個社區店模型還可不可以降成本？
我們到深圳八卦嶺去看，這條街有很多老店，開了20、30年還活得好好的。看完之後，我自己帶隊裝修八卦嶺新店，最後這家店200多平，算租金、押金，只花了70萬。
我們以前一家店要18個人，這一家店只有11個人。吃火鍋通常是2-4個人，所以這家店把擺盤變小，做了套餐、小份菜、半份菜，品質沒有變，但人均從100多元降到了100元以內。
這家店開業首月就做了48萬營業額，有7萬多利潤。今年2月份深圳有十多天是沒有人的，這家店還做了38萬多營業額，有將近4萬的利潤。
△圖片來源：珮姐老火鍋公眾號
這個模型做出來后，我們現在是想開更多的店。這個社區店模型，首先要堅持珮姐的核心——品質、好吃不變，然後降低開店、運營成本，投資從500萬降到100多萬再降到70萬，人工成本控到18%以內，房租控到10%左右。這個模型在人多的餐飲街和社區都能開，現在珮姐有4家社區店裝修或在營。
柴園： 羅二火鍋的門店多位於居民樓下或社區商圈，能不能分享下您做社區店的經驗？羅二火鍋接下來的開店策略是否還會堅持深耕社區店？
劉凡： 羅二在成都有12家店，全部都開在社區。
做社區店，選址上要選一個流量商圈能覆蓋的範圍。羅二店鋪的選址，很多人都不想要。我們會選擇在一個流量商圈非流量口的位置開店。商圈有流量，必然帶來高房租、高競爭。我們要做到商圈能享受到的範圍，再通過復購把門店做起來。我們最高的店復購率接近57%。
我們用了很多的方法降成本，比如羅二火鍋金牛店，我們把房東變成股東，讓他把房租降下來。金牛店1000多平方，房租一萬/月，房東有30%股份，現在一個月純利潤加上房租接近10萬。我們把供應商也變成股東，一起參與決策，共同努力把利潤做大。
△圖片來源：紅餐網攝
如果在四線城市開店，我們會考慮商場。在下沉市場，流量比較集中，商場實際上就是一個人流集中的社區，但是我們不會選擇在流量口開店，而是找旁邊的街店，即“外環區域”的店鋪。
柴園：在餐飲行業“微利時代”，精益管理如何説明餐企優化人效與坪效？陳總能否舉例說明落地難點與解決方案？
陳勇（老布）：現在大家越來越重視精益管理了，但大家對於精益有一些誤解，企業講人效有一句很流行的話：“三個人幹五個人的活拿四個人的錢”。其實這一句話是胡扯，憑什麼三個人要幹五個人的活？精益的觀點很簡單，就是把五個人的活，通過流程和工序的改善進行優化，讓三個人還是很穩定地幹活，然後老闆多掙錢，員工也輕鬆。
舉個例子，精益服務的河南企業——姐弟倆土豆粉，其工廠的包裝生產線，通過優化流程、提高效率，消除浪費，最後從11個人改成10個人，每班的產量從280件增加到570件。這個案例就證明瞭精益是消除浪費，讓大家相對穩定輕鬆地把工作幹好。
同時，也非常開心看到現在越來越多餐飲企業都開始重視精益管理，不斷優化人效、租金、庫存周轉率等等，最終降本增效，賺更多的錢。
柴園：當前餐飲行業進入新的發展週期，其實是整個產業鏈都發生了巨變，順新暉如何調整服務模式以匹配這些變化？
朱尚：我們作為供應鏈公司，更多通過端到端，整合上下游的資源，保證產品品質和出品穩定。產品就像百年企業一樣，想要一年、十年、二十年、三十年品質始終如一，是非常艱難的。
順新暉借鑒過去給麥當勞服務的經驗，首先幫企業做到標準化這一核心基石，通過自己打造的硬體、軟體，賦能餐飲企業。產品有了品質，消費者才會來光顧。
我們還説明品牌方打通上游供應商，從供應商的供應商，到客戶的客戶，把這一連串鏈條都打通。並且通過具有客製化、針對性的AI智能軟體，幫自己公司降低成本的同時，回饋品牌方，幫他們降低總的供應鏈成本。