在茶飲行業中屬於“經營另類”的霸王茶姬，在資本市場上，又另類了一次。當其他品牌紛紛選擇港股上市時，霸王茶姬通過了證監會備案許可，選擇遠赴美股——
“這是中國新消費4年來首次有企業選擇美股IPO，它有可能成為全球資本再次聚焦中國消費企業的一次里程碑。”
資料來源：證監會官網
霸王茶姬在茶飲市場選擇了一套另類的打法，從產品到擴張到運營策略，和同行截然不同。
艾媒諮詢數據顯示，2024年中國新式茶飲市場規模超3500億元，增速達6%，到2028年有望突破4000億元，但2028年增長降低至1.5%。市場競爭白熱化，價格戰、門店戰、產品戰，層出不窮。霸王卻給了一套新邏輯。
資料來源：艾媒諮詢
1）另類的產品策略。
當市場增長越來越難，盯著對手的地盤抄作業便成為家常便飯。
2024年以來，包括喜茶、古茗、茶百道甚至蜜雪冰城都推出輕乳茶新品，隔壁的瑞幸咖啡、星巴克和庫迪也紛紛跟進。
產品反覆運算和創新始終是茶飲企業的核心課題。但和同行瘋狂擴張SKU不同，霸王茶姬的產品策略非常克制。比如2024年全年一共進行了10次上新和3次產品升級。整個小程式的SKU控制在24款，且沒有任何食品與小料。做個簡單的對比，2024年瑞幸上新119個SKU，星巴克中國上新27個SKU，整個茶飲行業搞了2681個新SKU。
但伯牙絕弦依然一騎絕塵，累積銷售突破6億杯。
資料來源：華安證券
張俊傑曾公開強調：
“霸王茶姬最終要成為一個全球性的中國茶企。那麼背後跟這個目標無關的事情，做咖啡、做跨界，我就不會做。”
霸王茶姬對產品線的具體決策邏輯是這樣的：
一是覆蓋受眾大，尤其考慮30歲+以上人群口味，“不能太甜”很重要；
二是“質價比”，既不追求極致低價也不做高端奶茶，價格帶穩定在15元至20元，具有健康利潤，又比對標的星巴克形成價格優勢；
三是為提高復購，口味“不能太膩”，讓奶茶做到口感清爽、不甜膩、熱量低的特點，並有一定的成癮性。
通過產品策略的底層邏輯，再經過大數據的篩選，最終造就了伯牙絕弦這樣的超級大單品。
張俊傑也曾多次公開談及大單品策略的有效性，比如霸王茶姬前4款熱銷產品的銷售額佔總銷售的70%。
精簡的產品SKU帶來的好處，是霸王把大部分經歷都聚焦在供應鏈上：專心做好茶葉、奶和包材三種原料。
上游環節，霸王擁有2700畝自營茶園；中游環節，霸王茶姬自建茶葉加工廠；包材環節，選擇與茶百道合資建立供應鏈公司。
這一切的底色，是公司極簡的產品策略。
資料來源：華安證券
2）另類的擴張策略。
當多數茶飲品牌選擇下沉市場和小店低成本擴張戰略時，霸王茶姬又一次逆勢而上，選擇另類的商場+高勢能的擴張組合，高投入、高產出的經營邏輯更貼近“星巴克模式”。
資料來源：華安證券
一個顯著的特徵是，霸王茶姬門店選址會追著星巴克。
根據窄門餐眼數據顯示，霸王茶姬商場店佔比達到26.18%，其中有接近八成分佈在商場1層。霸王茶姬門店位置與星巴克500米內相鄰的門店數佔比較高，以最直接的方式對標星巴克門店，以此提升品牌調性。
當消費降級成為同業“主旋律”時，霸王的擴張模式非常另類。
資料來源：窄門餐眼
3）另類的運營策略。
除了產品和門店，霸王茶姬在運營邏輯上也和同業完全相反。
從2023年開始，霸王強調門店空間設計和概念打造，60平米的大面積門店屬於標配，形態上更接近星巴克，更大的門店面積也帶來了更高的投入壁壘和更大的單店利潤。品牌形象更上一層。
資料來源：華安證券
另有一個數據可以驗證霸王的運營之成功，霸王擁有著同業內最低的閉店率，即使在消費開始下行的2023年。這意味著加盟商和品牌之間擁有良好的獲利能力和經營表現。
資料來源：華安證券
至於包材的時尚元素以及“撞大牌臉”，都是霸王在運營策略上潛心發力的結果。小紅書等社媒平台的傳播，進一步帶動了用戶的喜愛，也體現了整個公司的審美水準和情緒價值。這在其他品牌身上鮮少有見。
另類，應該是資本從霸王身上看到最鮮明的業務底色。
奶茶公司有許多，但真的有點像星巴克的，好像僅此一家。
霸王茶姬在資本市場又選了一條另類的故事賽道，選擇美股市場暗示了張俊傑爭霸全球的野望。從西南一隅的街邊奶茶店，擴張至超6000家門店的龍頭茶飲企業，霸王茶姬最終選擇站上世界的舞臺，也彰顯了霸王出海的決心。
資料來源：公開數據
四年前霸王只有百家門店時，人們不相信霸王會成為“東方星巴克”。但在今天，霸王已經悄悄在星巴克周圍鋪滿店鋪。
命運的齒輪在2020年底開始轉動。
當時的霸王茶姬GMV超2億，淨利潤逾千萬，但管理層之間卻開始產生分歧。
一部分股東認為，霸王只需要再擴張一年，就可以把股份賣了或是招募職業經理人來實現自由。但張俊傑堅持要把盈利投入，繼續擴張。
當時新茶飲的融資戰爭已經進行到中後期：喜茶估值超160億、茶顏悅色被美元基金瘋搶，更快的奈雪甚至即將在港股IPO。而霸王僅有200多家門店，還主要集中在雲貴川區域，單店月銷售額不足20萬。
一個投資機構的出現扭轉了戰局——XVC，一家成立於2016年的早期VC，為張俊傑帶來了至關重要的資金。
XVC調研時發現霸王門店密度增加，但同店銷售額不僅沒有下降，還仍以兩位數的速度在增長——這意味著霸王的生意可以複製。之後迅速召開“投決會”，決定幫張俊傑把其他人持有的股份收購回來，並完全替換原來的管理團隊。
最終，XVC決定投資超1億。而後又加注1輪。如今它在霸王中持股近20%。堪稱是本次IPO最大的贏家。
拿到超3億融資的霸王茶姬，迅速開始擴張。然而疫情很快就席捲了整個消費行業。張俊傑那段時間被稱為“最敢花錢的人”。霸王茶姬把總部從昆明搬到成都，管理團隊一下增長到200人，還在春熙路這個最黃金的地段撒下百萬年租金。
這一切源於張俊傑的戰略思維：
“無論如何都要上1000家（店）。沒有規模就上不了牌桌”。
霸王茶姬的招商手冊顯示，公司要求不開影響品牌的街邊店，也不在商場的邊角、地下，和三四樓以上的位置開店。這個戰略意圖一直貫徹至今。
霸王的激進擴張戰略，迅速佔領了茶顏悅色培育了八年的輕乳茶市場。
茶飲行業素有“只有三年輝煌期”的說法，但霸王似乎已經走出這個詛咒，伯牙絕弦的銷售量已經突破6億杯，並且還在持續熱銷。張俊傑的認知是——
“我們不是在做山珍海味，是在做奶茶界的米飯和麵條。”
創立第一年，霸王原葉鮮奶茶的佔比只有30%；第二年，漲到60%；直到2020年，原葉鮮奶茶的佔比才超過90%。即便如此，在2020年上新的20款產品中，仍有一半以上是水果茶。後來經過水果供應鏈的反覆折磨、折騰和研究后，張俊傑最終決定放下水果茶。公司的slogan也從“茶香果甜口口鮮”變成“原葉鮮奶茶，喝出真茶味”，並且最終確定“東方茶”的核心戰略。張俊傑把水果茶砍到只剩檸檬、椰子等季節性不突出的水果后，霸王茶姬的單店銷售額幾乎翻了兩番。
這是一個重要的分界線，張俊傑的方法論也在摸索中完成進化。
張俊傑曾在2021年的一次採訪中提到：“霸王茶姬唯一會做的供應鏈就是茶葉”。
性格決定命運。很多投資人對張俊傑的解讀是，也許因為他曾經一無所有，所以更渴望成功，“更想把事情做大”，更在意能不能把伯牙絕弦“賣到100個國家”。
“狙擊星巴克、超越星巴克、取代星巴克”，既然張俊傑的目光放在了全球巨頭身上，而不是國內的同業，那麼到星巴克老家的美股市場闖一闖已成必然。
霸王選擇在資本市場上做出另類的抉擇，如果沒有做好完全的準備，那是不可能的。霸王的美國本土化團隊，已經通過調研逐步掌握美國年輕人的需求，兵馬未動、糧草先行。用最少的錢、幹最大的事、賭最大的賠率，這是張俊傑一直在做的，也是霸王一路高歌猛進的核心武器。
無數的茶飲企業想要“走出去”，佔領全球市場，在資本市場講“下一個十年”的故事。但在資本市場的選擇上，依然選擇了港股市場，方便溝通、易於理解、風險可控。霸王則顯示了更大決心，選擇美股意味著可能講出一個更精彩的故事或迎接一份更強烈的質疑。無人知曉後面是天堂還是地獄。
霸王茶姬們正在消費市場上演新中國故事。
2025年，中國新消費正在用驚人的速度崛起，完成一場供給側革命。
從“潮流之王”泡泡瑪特，到“黃金里的愛馬仕”老鋪黃金，從“國貨美妝”毛戈平，到“雪王”蜜雪冰城，資本市場正在演繹一出新的中國消費圖譜——有別於傳統的白酒、奢侈品等消費品，年輕一代們正在把錢花在許多人看不懂的領域。
新消費的一個典型標籤，是能夠為年輕一代提供超額的情緒價值，進而帶來產品和服務上的溢價。中國當下的消費市場，類似於日本作者三浦展書中“第三消費時代”——
當汽車、手機、家電等基礎消費品完成滲透后，人們的消費趨勢會從必需品轉向情緒品——讓自己開心快樂的商品或服務。這個階段是大眾化到個人化的過度，是“from needs to wants”的消費結構更新。
基礎消費品的邏輯是“需求決定供給”、“成本決定勝利”——誰掌握低價、誰控制管道，誰就能吃下市場；
而情緒消費品的邏輯完全相反，是“供給決定需求”。
正如賈伯斯所說，當蘋果把iPhone放在消費者面前之前，他們並不知道自己想要一台怎麼樣的手機。情緒消費品的價值在於可以創造新的需求。
這正是我們多年來在消費升級和降級的討論之間，真正忽視的產業內核——
或許消費供給側的創新不足才是導致消費需求低迷的核心原因。
當千篇一律的房子、手機和電視在商場里大打價格戰時，年輕人們寧願去排隊抽盲盒。
需求可以測算市場規模，欲求卻難以計算成敗。
在港股市場正越來越獲得資本認可的中國新消費們，代表著中國消費供給側的一場新革命。
霸王會在美股市場也得到同樣的熱捧和追逐，從而引發全球資本對於中國消費的新關注么？
我們期待這樣的另類。
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